Лучшие практики управления компаниями - страница 39

1. Выявление узкого места системы – выявлен цех или отдельное оборудование в цеху, которое не позволяет нарастить производственные мощности;

2. Определение возможных путей по расшитию узкого места системы – например, сокращение времени на переналадку оборудования, либо плановых или внеплановых простоев. На этом шаге методология не предполагает существенных затрат и радикальных решений;

3. Обеспечение возможности работы всех компонентов системы на выявленное узкое место – создание дополнительных запасов материалов перед выявленным узким местом

4. Расшитие узкого места – если шаги 2 и 3 не помогли, тогда рассматриваются более радикальные решения, например, модернизация оборудования;

5. На последнем шаге мы должны обеспечить стабильность работающей системы (исключить вероятность отката к предыдущим показателям) и только после этого запустить цикл заново, то есть вернуться на первый шаг.

Таким образом, Теория ограничений, объединенная с мощным инструментарием Lean Six Sigma, является одной из референтных моделей повышения операционной эффективности любой компании (см. Рисунок 23).

Рисунок 23 – Референтная модель TLS (TOC + LSS)

В конце блока хотел проиллюстрировать взаимосвязь теорий на практике, на примере диагностики, которую мы делали для одной горнорудной компании. Для клиента это был один из первых опытов работы с консультантами, и все на производстве были настроены очень консервативно.

В качестве основы использовали теорию ограничений. Для идентификации узкого места был работан баланс мощностей по каждому переделу Буровзрывные работы – Экскавация – Транспортировка – Склад (погрузочное оборудование и транспортировка) – Обогатительная фабрика.

Использование баланса мощностей помогает структурироваьт работу и направить усилия на ограничивающий перед, а не формировать гипотезы широким фронтом не понимая, какую ценность они принесут клиенту. Пример внедрения методологии Lean и применения балансировки мощностей описан в статье: «Внедрение LSS на промышленных предприятиях группы Dtek» [13].

По каждому переделу было разработано дерево факторов, в котором наглядно видно все показатели, которые влияют на конечный объем и самое главное их влияение.

Для определения потенциала по каждому фактору (простою) использовалась методика Six Sigma. У клиента на производстве была уже внедрена продвинутая система диспетчеризации, которая использовалась только для учета рейсов и закрытия заработной платы водителей по сделке. Какой-либо аналитики и работы с отклонениями на производстве не проводилось. Были выгружены данные по каждому простою за последние 1,5 года и построены графики нормального распределения. Анализ показал значительную вариативность по каждому простою, простои машины на пересменке мог варьироваться от 5 минут до часа, технические перерывы и обеды происходили хаотично, кому как захотелось. Далее все мероприятия уже были направлены на исключение этих простоев и стабилизацю производства.

На этом проекте мы работали вместе с бывшим техническим директором Anglo-American, и он сказал простую мысль, которая изменила мое дальнейшее восприятие работы консультанта: производство должно работать стабильно, а наша задача как руководителей убрать все проблемы, которые приводят к отклонениям.