Лучшие практики управления компаниями - страница 57

Работа над созданием новых идей. Важно, чтобы участники могли совместно трудиться над выработкой новых идей в открытой, прозрачной среде. На этой стадии сотрудникам понадобится значительная поддержка и позитивная обратная связь, критики следует избегать. Для нее еще настанет время на стадии оценки идей.

Как оценивать идеи? Очевидно, необходима некая единая «система координат», которая позволяла бы сравнивать между собой самые различные по содержанию и масштабу идеи. Основная матрица оценки – 4 сегмента, исходя из полезности и усилий для реализации. Каждый из сегментов можно уточнить/детализировать исходя из специфики бизнеса.

Рисунок 52 – Матрица «полезность-усилия»

Каждый из двух параметров матрицы «полезность-усилия» представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок. По каждому критерию параметров «полезности» и «усилий» существует шкала оценок от 1 до 5, причем высший балл присваивается в том случае, если идея максимально соответствует рассматриваемому критерию: например, полностью отвечает миссии компании или требует значительных финансовых затрат. Когда оценки по всем критериям выставлены, подсчитывается интегральный показатель.

В зависимости от принятого регламента работы с идеями, окончательное решение об отборе идей, намеченных к реализации, может быть принято как коллегиально (с помощью документально описанной процедуры голосования, обычно на внутреннем портале компании), так и единолично председателем отборочной комиссии, после того как обсуждение всех идей из списка завершено. По итогам обсуждения для каждой идеи может быть вынесен, например, один из следующих вердиктов:

1) идея принимается к исполнению с назначением ответственного исполнителя и срока реализации;

2) идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание комитета;

3) идея отправляется в архив.

Заметим, что с момента принятия решения о реализации идея приобретает статус проекта, который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании. Без сомнения, описанный процесс управления идеями в компании не может гарантировать, что только хорошие идеи получат одобрение, а плохие будут отклонены. Но цель процесса – не достичь совершенства, а усилить конкурентные преимущества и превосходство компании на рынке.

И еще раз резюмируем основные преимущества структурированной работы с идеями для компании:

• возможность сокращать расходы и повышать прибыльность благодаря соответствующим идеям;

• благодаря идеям, связанным с управлением персоналом, может возрастать удовлетворенность и лояльность сотрудников;

• креативный подход к решению возникающих проблем помогает минимизировать негативные последствия, когда что-то идет не так.