Managym. Психотехнологии в менеджменте - страница 24

На таком этапе карьеры вам может пригодиться опыт, полученный… еще в студенческие времена. Возможно, вы не только грызли гранит науки, но и занимались чем-то вроде работы старосты, организации студенческого театра, дискотек, походов, пьянок и прочих мероприятий. Как ни странно, необходимость собирать, заинтересовывать и мотивировать людей отлично формирует те самые административные и коммуникативные навыки, которые так понадобятся, когда вы решите строить карьеру менеджера.

Но их может и не оказаться, если вы прилежно учились, не отвлекаясь на подобную ерунду. И тогда вас ждет серьезное испытание. Заштрихованная зона на графике – это зона дискомфорта и «турбулентности» в карьере. Чем хуже у вас развиты административные и коммуникативные навыки, тем она больше. И наоборот.

Впрочем, это не является проблемой. Ведь именно для развития таких навыков и был создан курс Managym!

Успех менеджера определяется не столько его искусством руководителя, сколько тем, что представляют собой его подчиненные. Ни для кого не секрет, что толковые и профессиональные сотрудники могут сгладить бестолковость и непрофессионализм менеджера. Но сможет ли даже самый опытный менеджер достичь результата со слабыми сотрудниками – это еще вопрос. Если максимально упростить категоризацию сотрудников, то можно выделить четыре основных типа:

Попробуем разобраться в особенностях этих типов:

Ключевые отличия состоят в том, какой уровень квалификации в предметной области и какой уровень мотивированности к работе имеет сотрудник.

Начнем со стажера. Если человек, которого вы наняли в этом качестве, ранее не работал по специальности и не знаком с предметной областью, то его квалификация в этом случае низкая (–/–), а мотивация – высокая (+/+).

Вы можете возразить: вовсе не факт, что у человека с низкой квалификацией будет высокая мотивация к работе. Действительно, бывает и так.

Но зачем вы взяли такого человека на работу? Ведь, нанимая стажера, мы надеемся компенсировать отсутствие опыта его потенциалом и способностями. Нет гарантий – только надежда. И если этот человек не мотивирован на освоение предметной области, мы очень сильно рискуем. На этой стадии развития сотрудника чем он мотивированнее, тем благоприятнее прогноз и ниже риски. Стоит учесть, что как только сотрудник станет частью компании, вы начнете нести затраты (зарплата, налоги, рабочее место и т. д.). Естественно, вы будете заинтересованы в том, чтобы стажер как можно раньше стал приносить организации реальную пользу, делая пусть простую, но все же нужную работу.

Итак, как вы намерены руководить сотрудником-стажером? Уверен, что будете подробно объяснять ему, что и каким образом нужно сделать, контролировать каждый шаг, поправлять ошибки, – в общем, обучать рабочему алгоритму.

Когда ваш стажер заучит наиболее часто повторяющиеся алгоритмы (как правило, это рутинная работа, которой много и которую не любят более квалифицированные сотрудники), а на это у вас уйдет от нескольких месяцев до года, то сотрудник перейдет в категорию «Исполнитель». То есть вам уже не придется стоять над душой при осуществлении им этих задач – достаточно будет только сказать, что именно нужно сделать, и сотрудник самостоятельно выполнит весь алгоритм. Это очень похоже на функцию «Макрос» в программе Excel: нажал кнопку – получил результат.