Тем временем Марк с Сержем ехали на заднем сиденье такси, рассматривая проползающий за окнами город и пролетающие в голове мысли. Поездка на такси в родном городе всегда настраивала Марка на немного философский лад, так как не нужно было думать о дороге, и в душу закрадывалось какое-то ощущение комфорта. На Сержа же поездка в машине действовала немного раздражающе. Как, впрочем, и практически любая окружающая активность.
– Мы действительно поедем только вдвоем? – спросил он Марка.
– Ты не можешь быть сольным саксофонистом, тебе нужен биг-бенд?
– Почему саксофонистом?
– Даже когда саксофонист играет веселый свинг, в нем все равно чувствуются блюзовская печаль и безысходность, но это не мешает ему вести за собой оркестр.
– Очень смешно. А если серьезно: ты не планируешь взять кого-то из твоей команды для того, чтобы наводить порядок?
– Кого?
– Не знаю, это же твоя команда.
– В этом-то и вопрос. Я тоже не знаю.
– В смысле? Это же твои люди, и ты должен быть в курсе их уровня.
– Да, я отлично понимаю уровень моих людей. Но я не понимаю уровень задач и то, понадобятся ли они.
– Расшифруй.
– Понимаешь, многие руководители, приходя на новую должность, автоматически приводят за собой своих людей на ключевые посты, называя это сменой команды. Как правило, это оправдывается тем, что с этими людьми им удобнее работать, с ними налажена коммуникация и они смогут быстрее добиться результата. Но это все чушь.
Автоматическая смена команды – это всего лишь признак слабости руководителя. Он пришел в новое окружение, и его первичная цель – не добиться улучшения показателей компании, а закрепиться в кресле. Показатели, конечно, тоже важны, но они играют роль ровно для того же – как способ закрепиться и показать свою эффективность. Но самое главное – это как можно надежнее врасти в кресло. И тут есть 2 варианта.
Представим, что во главе какой-то принципиально важной функции стоит очень умный, но не лояльный новой власти человек. Что он будет делать в той ситуации, когда новый руководитель будет делать глупые действия (а он будет делать их всегда, так как невозможно сразу же вникнуть во все процессы)? Правильно, этот сотрудник будет на это указывать. А это снижает авторитет руководителя. Вместе с тем, если на то же место будет поставлен гораздо менее квалифицированный, но более лояльный человек, то позиции руководства будут крепче, так как никто не будет его критиковать в мелких вопросах и указывать ему на его ошибки.
Это существенно снижает эффективность работы компании, так как эффективные люди заменяются лояльными, но руководителю на это плевать – ему надо удержаться, а снижение показателей всегда можно свалить на старую команду и на переходный период. В некоторых компаниях из-за такого «подстилания соломки» власть меняется каждый год, и каждая новая команда делает то же самое – ставит лояльных людей и валит все на прошлую команду. Через год акционерам это надоедает, и они меняют менеджмент. И все сначала, повторять до готовности.
Но есть и другой способ. Он гораздо менее популярен – ну как бег в сравнении с алкоголизмом, но примерно в той же мере более эффективен. Когда ты приходишь в компанию, ты, во-первых, не знаешь, что в ней творится, а ее сотрудники знают, поэтому одной из первых задач является завоевание доверия коллектива для того, чтобы они поделились с тобой этой информацией. Во-вторых, ты не знаешь, кто нужен в этой компании, так как не понимаешь структуры, сильных и слабых мест.
