Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я - страница 25

Разработка эффективной стратегии снабжения базируется на ключевых принципах: ориентация на потребности бизнеса, категорийный менеджмент, анализ затрат и рисков, дифференциация стратегий, обеспечение гибкости и адаптивности, фокус на устойчивость, инновационность и непрерывное совершенствование. Стратегия закупок должна быть интегрирована с общей стратегией предприятия на всех уровнях – от миссии до функциональных планов и бюджетов.

Особую значимость стратегическое планирование приобретает для производственных предприятий в условиях высокой волатильности рынков, ужесточения конкуренции, усложнения продукции и технологий. В капиталоемких отраслях на закупки приходится 50-80% общих затрат, цепочки поставок становятся глобальными и многоуровневыми, растут риски их разрыва. В этих условиях наличие проактивной, гибкой и устойчивой стратегии закупок, интегрированной с бизнес-стратегией, становится обязательным условием выживания компании.

Эффективная категорийная стратегия должна предлагать конкретные рычаги и сценарии достижения целей, интегрируя коммерческие, технические, логистические, финансовые и риск-аспекты. Ее разработка ведется в тесном взаимодействии с внутренними клиентами, совместно определяя целевые показатели ценности и моделируя сценарии развития. Стратегические инициативы в закупках носят кросс-функциональный характер и требуют проектного управления. Роль службы закупок трансформируется из технического придатка в стратегического партнера, инноватора и проводника изменений.

.1. 

Управление стратегией снабжения

Разработка и реализация стратегии снабжения – комплексный процесс, который требует тщательного анализа внутренней среды компании (потребностей бизнеса, располагаемых ресурсов и компетенций) и внешнего контекста (структуры рынков поставщиков, технологических трендов, макроэкономических и регуляторных факторов). Он должен быть тесно увязан с общим циклом стратегического планирования на предприятии и вовлекать всех ключевых стейкхолдеров – высшее руководство, смежные функциональные подразделения, основных поставщиков.

Типовой процесс разработки снабженческой стратегии включает в себя ряд последовательных этапов. Первый – анализ внешней среды: исследование структуры и динамики рынков по ключевым категориям закупок (уровень конкуренции, консолидации, глобализации, ценовые тренды, риски), технологический форсайт и оценка потенциального влияния инноваций на требования к закупаемой продукции, совокупную стоимость владения (ТСО), конкурентоспособность поставщиков, бенчмаркинг лучших закупочных практик компаний-лидеров как внутри, так и за пределами отраслевой специализации, PESTEL-анализ макросреды (политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых факторов).

Второй этап – "посмотреть внутрь" и провести честную оценку текущего уровня зрелости закупочных процессов, компетенций, систем по референтным моделям, собрать обратную связь (Voice of Customer) от внутренних клиентов об их ожиданиях и "болевых точках" по отношению к срокам, качеству, гибкости, инновационности закупок, проанализировать общую и категорийную структуры затрат (spend analysis), выявить ключевые драйверы ТСО, оценить профиль рисков в цепях поставок (финансовых, операционных, комплаенс, репутационных).

На основании этого двойного анализа проводится SWOT, определяющий ключевые разрывы и возможности для развития снабжения с учетом внешних и внутренних факторов. Это становится базой для формирования видения и миссии снабжения, артикулирующих его целевую роль и вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Далее формулируются конкретные стратегические цели снабжения в проекциях финансов, клиентов, процессов, обучения и развития и определяются целевые показатели (метрики) их достижения.