Менеджмент цифрового мира - страница 18

Мы начинаем рассматривать Scrum – метод, которому Agile обязан своим успехом. И начну я это со списка пяти принципиальных изменений организации команды, которые он принес, а затем буду рассматривать их подробно.

– Кроссфункциональная команда вместо функциональных отделов

– Разделение ответственности менеджера на три части: Product Owner, Команда и Scrum Master

– Закрепление в процессе управления через самоорганизацию команды с предохранителями против микроменеджмента

– Визуализация продвижения к результату с помощью доски и burndown chart

– Короткий цикл поставки ценности с обратной связью – это обеспечивает результативность

Итак, первое изменение – кроссфункциональная проектная команда вместо функциональных отделов специалистов. Отметим, что проектные команды были достаточно распространены в IT. Но не менее было распространено и деление специалистов на функциональные отделы с передачей задач от отдела к отделу. И делали это в полном соответствии с учебниками менеджмента, чтобы обеспечить равномерную загрузку специалистов. Проблема лишь в том, что такое преобразование эффективно лишь в условиях, когда технология работы обеспечивает гарантированный результат, и возвраты по фазам работ – редки. В IT это не так, проект развивается в условиях неопределенности, а возвраты возникают часто. В этих условиях команда, обладающая всеми компетенциями, чтобы решить задачу – наиболее эффективный способ организации. Даже если в результате не все члены команды будут загружены полностью. Отмечу, что это – совершенно общий принцип: в стабильных условиях выигрывает специализация и технологии, и выгодно строить длинные цепочки создания ценности с разделением на операции. А в условиях неопределенности результата и отсутствия технологий, дающих гарантию, эффективны короткие цепочки, в пределе – одна команда, которая доводит задачу до результата. Команда также может компенсировать недостаток компетенции отдельных специалистов за счет коллективного поиска решений. Отмечу, что вызовы цифрового мира – возрастание неопределенности VUCA-мира и цифровизация регулярных процессов, сохраняющая на людях только работу в особых случаях существенно повышают неопределенность в задачах и в других отраслях. И потому отказ от функциональных отделов в пользу команд, обеспечивающих решение задач с сокращением цепочек создания ценности – часть естественной перестройки организаций.

Надо отдельно остановиться на том, что такое «кроссфункциональная команда», каких специалистов в нее надо включать? Общий ответ звучит так: всех, чьи действия существенных для комплексного решения задач, возлагаемых на команду. Команда может зависеть от внешних специалистов только в тех работах, которые нормированы и предсказуемы, и службы выполнения которых представляют инфраструктуру, то есть не являются ограничением для потока задач команды. В IT хорошим примером являются специалисты баз данных. Обычно разработчики имеют ограниченные компетенции по работе с базами данных и в команде специалист высокого уровня не нужен. Однако, когда идет разработка высоконагруженного приложения, для которой технические решения по работе с базой данных существенно влияют на его работоспособность, такой специалист в команде необходим. Аналогично и вне IT. Например, если решение задач включает заключение договоров, при этом договора – типовые, а юристы и бухгалтерия имеют налаженный документооборот, обеспечивающие прохождение договора в удовлетворительном темпе, то они могут быть за пределами команды. А вот если команда занимается уникальными сделками, требующими привлечения юристов и бухгалтеров для грамотного оформления, включая, возможно, переговоры с клиентом, то они должны быть в команде.