Менеджмент цифрового мира - страница 57

Если такие ситуации регулярно возникают и являются типичными, то команда превращается в «отдел ждунов», и это сигнал ситуации, когда никакие внутренние реорганизации не смогут принципиально изменить ситуации. Стоит задуматься о перестройке работы, например, исключении лишних согласований со смежниками или руководством. Сила Kanban-системы в том, что она позволяет увидеть такие ситуации и оценить потери от лишних согласований, а также реальные риски их отсутствия: сколь часто возникают ситуации, когда на согласовании задача была изменена. Алексей Пименов в упомянутом выше докладе рассказывал, что у него было много кейсов, когда согласование занимает 30—50% от времени реализации, и отделу принимать решения без согласования получалось ускорить процесс в полтора раза.

Отдельно стоит сказать про буферную зону входных задач. Для начала можно его не ограничивать, наблюдая за пополнением. И начать регулярно проводить процедуру оценки актуальности задач в буфере: очень часто срочные задачи перестают быть срочными, а не выполненные становятся не актуальными, и нет никакого смысла сохранять их в буфере. И уже после этого вводить ограничения.

Начинать здесь стоит со срочных задач, и не только в буфере, а в целом на обработке, потому что практика показывает, что большое количество срочных задач, которых никто не учитывает, является основной причиной нарушения регулярной работы. Может показаться, что ограничение на срочные задачи – не реалистичное, потому что они часто выполняются по прямому поручениями руководства. Однако, если контролировать их и объяснять, что реально такое количество задач срочно выполнено точно не будет, и надо поставить реальные приоритеты, то получается конструктивный диалог. Практика показывает, что достаточно часто срочность оказывается ситуативной и теряет актуальность, а руководство забывает ее отменить. При этом выполнение в «пожарном режиме» того, что оказалось не нужным является очень сильным демотиватором. Отметим, что выполнение задач, которая стала не актуальной – один из примеров лишней работы, muda в lean.

Отдельно стоит сказать про вытягивание, то есть запуск в работу задач, имеющих фиксированную дату завершения, например, связанных с подготовкой к каким-либо праздникам или датам изменениям нормативных документов. Эмпирическое правило, о котором говорит Андерсон в своей книге, состоит в том, что их следует запускать в работу как можно позже, однако с учетом разумной оценки времени выполнения и определенного резерва времени. Потому что опыт говорит, что чем ближе к дате – тем выше определенность, касающаяся содержания задачи, включая работу смежников. Впрочем, на практике применить это правило довольно сложно, что знают все, кто готовился к экзаменам. Подготовка заранее не имеет особого смысла – ты забудешь выученное. Но вот оценить адекватно время подготовки сложно, в результате последняя ночь перед экзаменом часто проходит вовсе не так, как хотелось бы. Зато это будет одна ночь, а не нервная неделя – время аврала сокращается.

Метрики и индикаторы.

Важнейшая составляющая Kanban – культура работы с метриками и показателями. Казалось бы, с их описания следовало бы начать эту статью, ведь ни анализ существующего потока работ, ни, тем более, внедрение обоснованных WIP-лимитов невозможно сделать без работы с метриками. И эта работу там безусловно проводит коуч или менеджеры, проводящие трансформацию. Однако культуру работы с метриками в команде и их понимания следует вносить только после того, как в ней появится культура взаимопомощи и фокусировки на завершении работы. Иначе есть очень большой риск, что работа с метриками превратиться просто в поиск виноватых и взаимные претензии между членами команды. Работа с метриками – это не поиск виноватых, а решение проблем и взаимопомощь в команде