Менеджмент на скорость - страница 3

Стартовала рабочая неделя, но волшебства не случилось. Все продолжало вертеться с огромной скоростью: встречи, переговоры, усталость, артисты, декорации, свет, звук. Проблемы не исчезли, менеджеры по-прежнему требовали контроля, каждый проект требовал моего участия. Наша стратегическая сессия осталась в памяти как еще один корпоратив, а стратегия пылилась в переговорке. Я поставила галочку: «домашнее задание по учебнику выполнено». На вопрос: «Почему не работает?» – я ответила привычным для того времени штампом: «Да потому что у нас в России все по-особенному, все эти американские техники для нас не подходят».

Прошло несколько месяцев, и мы получили заказ на мероприятие, задачей которого была интеграция новой корпоративной стратегии в умы и души каждого сотрудника. Важно было не только провести мероприятие, но и разработать систему показателей, по которой заказчик мог бы отследить эффект от мероприятия и потом в течение года наблюдать за изменениями показателей.

Задача была непростой и интересной. Мы «внедрились» в компанию, привлекли психологов и консультантов, плотно работали с менеджментом, изобретали инструменты. Подготовка проекта шла несколько месяцев. На наших глазах и нашими руками стратегия превращалась из набора фраз в функциональный рабочий инструмент. Это был действительно классный опыт! Мы провели отличное мероприятие, подружились с командой заказчика и потом целый год следили за результатами, анализировали показатели и убеждались – это работает. В нашем агентстве стратегия осталась на уровне слов и понятий, а у клиента стала рабочим инструментом. Я тогда задалась вопросом: почему же у них все получилось? И вот к чему пришла.

Этапы внедрения системных изменений у клиента:

1. Компания провела тестирование команды по ценностям. С теми, кто выпадал из ценностной парадигмы, руководители работали по специальной программе. Затем тестирование проводилось еще несколько раз. Если по истечении трех месяцев изменений не происходило – с сотрудником прощались. То есть работа велась реально, а не на бумаге, и достаточно жестко.

2. Каждого нового члена команды выбирали не только по компетенциям, но и по внутренним ценностям. Они должны были совпадать с ценностями компании или быть близким к ним. Это я сразу взяла на заметку: система начинается с первых же шагов, на собеседовании надо проверять не только компетенции, но и ценности.

3. Укоренили значимость миссии и главные ценности в сознании команды. Для этого каждый пункт стратегии привязали к конкретной ценности – так ценность стала измеримой. Каждый элемент стратегии проработали с командой, расписали цели и контрольные точки. В итоге все понимали, куда идти, как это сделать, каких результатов ожидать. То есть привязать стратегию к ценностям было самым главным – таким образом стратегия стала не просто достижением, она обрела ощутимую ценность в сознании и в сердце каждого члена команды. Наше агентство было инструментом внедрения. Использовали множество методов: от работы в группах и корпоративных мероприятий до корпоративного театра.

4. Дальше – был выстроен фильтр, когда стратегия отсеивает решения, которые могут увести команду в сторону, привести к потере времени, денег и результата. Таким способом любую задачу (большую или маленькую), любую промежуточную цель тестировали на соответствие стратегии (а значит, и ценностям).