Менеджмент в вопросах и ответах. Учебное пособие - страница 21

2) развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указания, больших полномочий исполнителю не требуется;

3) личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

4) морально-психологическим климатом в организации. Если он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.

Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организации исходят из:

– достаточности их для решения поставленных задач;

– увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаимодействовать;

– обеспечения четкости линии полномочий, известности, от кого они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответственность;

– обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

План ответа:

1) централизация и децентрализация полномочий;

2) достоинства и недостатки централизации управления;

3) достоинства и недостатки децентрализации управления.

Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Но ни та, ни другая не бывают полными.

Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, в силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации.

При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.

Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – о принятии по ним более обстоятельных и детализированных решений.

На степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:

1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно централизуются);

2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, решения принимаются на высших уровнях управления);

3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее координировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентрализовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);

5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет времени для передачи информации или консультаций и решения лучше принимать высшему руководству);