Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - страница 6

Но прежде чем мы станем судить бизнесмена слишком строго, учтите, что он далеко не единственный, кто демонстрирует подобное отсутствие сосредоточенности в вопросах обновления. У кого из нас нет длинного списка планов, благодаря которым мы хотели бы изменить собственную карьеру и даже жизнь? Готов поспорить, что вы давали себе множество твердых обещаний что-то сделать, но выполнили лишь малую толику из них, потому что все время говорили себе: «Клянусь, что завтра…»

Проблема вот в чем: когда дело доходит до экономических мероприятий вроде тех, с которыми мы сталкиваемся сегодня, мы не можем откладывать их бесконечно. И теперь мы уже не позволим себе роскошь планировать проекты на три, четыре, пять лет вперед. Мы вынуждены справляться с новыми трудностями по мере их возникновения.

Вот что значит быть готовым к будущему.

Когда журнал Harvard Business Review совместно с нашей компанией Strativity проводил фундаментальное исследование в области преобразований, мы стремились найти ответы на несколько вопросов.

1. Как много изменений организациям приходится производить сегодня? Как они обосновывают программы переустройства?

3. Каковы их успехи в процессе обновлений?

4. В чем причина их несостоявшихся проектов?

5. Как им следует адаптировать индивидуальные планы, чтобы повысить процент успеха?

Благодаря ответам руководителей 422 компаний всех размеров и разных сфер нам удалось установить, что люди испытывают намного больше трудностей, чем мы предполагали. Нас поразило, что 86 % респондентов подтвердили следующую нашу догадку: они пытались осуществить несколько идей по реструктуризации одновременно. Разные подразделения компаний (отвечающие за оперативную деятельность, информационные технологии, маркетинг и финансы) пытались решать собственные проблемы независимо друг от друга.

Но это лишь усиливает давление на предприятие в целом. Когда дело доходит до обоснования каждой программы и выделения ресурсов, каждое подразделение, естественно, называет собственный, точно просчитанный эффект от вложений или ожидаемую величину прироста производительности труда. Однако 91 % тех же респондентов сообщили о частых провалах «революционных» инициатив в их организациях. То есть почти все участники! Очевидна огромная разница между нашими надеждами на результативность перемен и реальностью.

Причины провалов программ изменений бывают разными, но одна из них выделяется из общего ряда. Возможно, вы удивитесь, но когда участников нашего исследования попросили составить список причин их неудач, 23 % упомянули «недостаточность бюджета» и лишь 17 % респондентов – «недостаточность времени». Вместо ожидаемых сведений опрашиваемые внесли в перечень наиболее критичных проблем следующие:

♦ Плохая коммуникация: 62 %

♦ Недостаточный контроль и поддержка со стороны лидеров: 54 %

♦ Неверная организационная политика: 50 %

♦ Недостаточное понимание цели изменений: 50 %

♦ Неполная вовлеченность участников: 42 %

♦ Отсутствие взаимодействия: 40 %

Что общего у всех вышеназванных проблем?

Все они связаны с человеческим фактором. Даже в случае предоставления убедительных расчетов, показывающих, что изменение позитивно скажется на финансовых показателях, человек не меняется. Когда я говорю о людях, то имею в виду и вас, и себя. Это мы используем все возможные уловки, от фальшивой увлеченности и показного энтузиазма до полного игнорирования. Это мы проявляем чудеса изобретательности, чтобы остановить непреодолимое и избежать закономерного.