Это мне дало возможность спросить у нее, а что сказали бы ее собственные первые инвесторы, если бы она предъявила им такие же оправдания? «Они бы просто исчезли, или нашелся бы кто-то, кто сказал: “Все это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи. У вас есть время, чтобы сделать хорошо что-то одно. У вас нет ресурсов, чтобы создавать все эти дополнительные штуки. Вы обязаны создать то, что вам действительно нужно прямо сейчас. Вы можете говорить, что у вас нет потребителя, но отсутствие потребителя – это все равно что отсутствие кислорода. Без него вам не выжить”».
Это был странный момент. Гендиректор и основатель в одном лице, она привыкла представлять себя отважной героиней в классической истории о предпринимателях. Инвесторы и советники были лишь второстепенными действующими лицами. Но теперь ей нужно было научиться видеть в себе инвестора для предпринимателей, которые работали на нее. Она должна была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и механизмы для того, чтобы показать результаты, – а она этого не сделала. Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою роль. Когда это удалось, у нас состоялся замечательный разговор о том, кто в ее компании является предпринимателями и как она может их стимулировать.
КАК AMAZON ЗАРАБОТАЛ НА НЕУДАЧЕ
Некоторые компании, конечно же, именно так и работают – сегодня они особенно успешны, поскольку умеют мыслить перспективно, даже если приходится действовать быстро и оценивать результаты по ходу дела. Вспомните смартфон Amazon Fire Phone. За четыре года проект прошел путь от идеи, подробно описанной в талантливом пресс-релизе, до почти всеобщего разочарования после запуска в 2014 г. Эта модель, начальная цена на которую составляла 199 долл., очень скоро стала стоить всего 99 центов, и к следующей зиме стоимость компании упала на 170 млн долл. преимущественно из-за непроданных телефонов[17]. В обычной компании могли бы уволить людей и разрушить дух коллектива, но Amazon использовал эту возможность для обучения и реорганизации. Джефф Безос сказал тогда:
Я сделал миллиарды долларов на неудачах в Amazon.com. Буквально. Все это совсем не весело и не интересно, но при этом и совершенно неважно. Важно то, что компания, которая перестает экспериментировать и боится неудач, постепенно оказывается в положении, где единственное, что остается ее сотрудникам, – делать, как в казино, последние ставки и ждать, повезет или не повезет. В такое везение я не верю.
Вместо того, чтобы закрыть Lab126 (команду разработчиков Fire) и дать этим людям уйти, Amazon переключил их на другие проекты: планшеты, динамики Echo, голосовой помощник Alexa и прочее, что нам еще предстоит увидеть[18]. В то же самое время, за рамками создания новых продуктов, компания занималась доставкой еды, новым форматом интернет-телевидения и собственной линией продуктов для детей. «Это можно представлять по-разному, но в действительности Amazon – это большое семейство разных бизнесов и инициатив, – говорит Безос. – Это можно сравнить с тем, что когда-то, двадцать лет назад, мы построили киоск с лимонадом, и со временем он стал приносить хорошую прибыль, но мы решили использовать наши таланты и заработанные средства, чтобы открыть киоск с гамбургерами и киоск с хот-догами – мы инвестируем в новые инициативы»
