Это может быть взаимодействие сотрудников между собой – с целью снижения количества конфликтов в команде.
Или общение с покупателями и клиентами – для увеличения объема продаж.
Или вертикальное взаимодействие руководителей и сотрудников – для снижения текучести кадров.
Надо ли объяснять, что в зависимости от ситуации применения эмоционального интеллекта совершенно разным будет и наполнение тренинга.
Таким образом, первое, что нам надо максимально четко выяснить: каковы ожидаемые результаты тренинга.
Хорошо, если заказчик сам может четко объяснить, каковы его ожидания от проведения тренинга и какие именно изменения в результате он хочет увидеть. Увы, так бывает не всегда. Иногда заказчику сложно сформулировать, каких изменений он ожидает. Или же он оперирует слишком общими словами: «Улучшить продажи», «Повысить сознательность» и пр.
Тогда можно зайти с другой стороны – спросить о том, что в настоящий момент не устраивает в бизнесе в связи с деятельностью будущих участников обучения. Какая проблема вызывает его желание провести тренинг?
Например, ожидаемые изменения – повышение результатов продаж. Проблема, которую надо решить, – это их снижение или недостаточный рост.
Или хотелось бы, чтобы в результате экономии времени повысилась производительность труда. Проблема в том, что сейчас очень много времени тратится на всевозможные совещания, посиделки и пр.
Или хотелось бы, чтобы атмосфера в коллективе стала более комфортной. Сейчас отношения достаточно токсичные.
Понимание ожидаемых результатов обучения поможет наполнить тренинг правильным контентом.
После того как выяснили общую цель и/или ключевую проблему, начинаем их уточнять. В частности, разбираемся, какие именно показатели деятельности мы хотим улучшить. Всегда есть критически важный показатель, а то и не один, и наша задача – выяснить их.
Эти показатели могут принадлежать самым разных сферам производственной эффективности:
• разнообразные показатели продаж,
• внедрение новых технологий и моделей работы,
• время, которое затрачивается на выполнение какой-то операции.
Например, показателями продаж могут быть:
• объем продаж,
• количество сделок,
• количество новых клиентов,
• количество наименований в чеке,
• величина маржи,
• размер предоставленной скидки,
и пр. – для каждого из этих случаев нужна своя программа тренинга, так как требуются разные навыки, соответственно, и наполнение будет значительно отличаться.
В ситуации с затратами времени на совещания показателями могут являться:
• продолжительность совещаний,
• их количество,
• число приглашенных участников,
• количество принятых решений,
• количество внедренных решений,
и пр. – и снова в каждом отдельном случае наполнение тренинга будет разным.
Таким образом, там, где это возможно, нам важно выделить те самые показатели деятельности, которые легко «оцифровать», ценность которых совершенно очевидна и влияние которых на результаты деятельности компании – самое непосредственное. Назовем такие показатели прямыми. Для удобства выделим пять их ключевых групп:
1. Продажи, а также результаты переговоров, сервисного обслуживания – объем продаж, число клиентов, размер маржи, сумма чека или величина продажи, продажи определенного ассортимента, допродажа, количество выигранных конкурсов/тендеров/переговоров и т. д.
2. Производительность – все, что можно измерить в любых единицах: штуках, километрах, тоннах и т. д. Сюда же можно отнести и такие «непроизводственные» пункты, как количество выполненных поручений, достигнутых целей, реализованных проектов и пр.
