Учредитель зарабатывает без особых трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед учредителем за количество заключенных договоров, за которые учредитель спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риэлторы, юристы) горбатятся как проклятые с целью заработать рубль. Естественно, самые сильные периодически сваливают с клиентами компании «на вольные хлеба.
Очевидно, что мотивация у каждого различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом: «хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, мы вдохнем немного»).
Поэтому первым делом необходимо было понять настроение каждого ключевого игрока. Учесть все мотивы, поставить конкретные цели. Создать систему мотивации, которая координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его.
СЦЕНАРИЙ
Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности с применениепм стимулирующих коэффициентов в зависимости от функционала, наличия знаний, выслуги лет и т. д. До сих пор повышения зависели от собственника или близких ему людей..
Во-вторых, каждому был установлен свой личный план выработки в обороте, полученном от клиентов, как «договорниками» так и «производственниками», чтобы каждый понимал, к чему тянуться.
В-третьих, был установлен повышающий коэффициент, который увеличивался при каждой новой границе перевыполнения личного плана.
В-четвертых, был введен понижающий коэффициент за невыполнение личного плана выработки.
В-пятых, коллективу было предложено две системы оплаты труда «на выбор». В первой оклады были чуть выше, а бонусы от перевыполнения плана ниже. Во второй оклады были несколько ниже, но бонусы были значительно выше. Во избежание недоразумения и конфликтов сотрудникам было предложено самим выбрать систему.
В-шестых, до выбора системы прошло голосование о том, как будет приниматься решение о внедрении новой системы оплаты труда:
– простым большинством (50% сотрудников +1 голос);
– квалифициованным большинством (от ¾ проголосовавших);
– единогласно.
Это позволило обеспечить максимальную легитимность решения, в которой учредитель, как член команды, согласился иметь, как и все, не более 1 голоса.
И наконец, в-седьмых, всем выполнившим личный план была предоставлена возможность получить дополнительный вид вознаграждения. Премию с выполнения плана коллегами по маржинальной прибыли. Она была сформулирована так:
За 1000.000 маржи – +5000 рублей.
За 2.000.000 – +10000 рублей
За – 3.000.000 – +15000 рублей.
РЕЗУЛЬТАТ
Когда стала понятна справедливая мотивация и роль в конечном результате каждого игрока, коллектив стал работать как одна команда, доходность пошла в гору, а конфликты и увольнения сократились в разы.
