Пример: Зачастую общность владения – это единственное, что связывает все бизнесы между собой на четвертой фазе. Что может объединить в сеть такие разные бренды как Starbucks, H&M, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang’s, The Cheesecake Factory, Victoria’s Secret, Boots, Pottery Barn and KidZania? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ проще – франшизу на эти брнеды приобрела крупнейшая ритейлинговая корпорация Alshaya.
Эклектичность объектов управления и их систем управления предприятия могут быть разной степени зрелости) вызывает к жизни различные «программы лояльности» – представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. Собственники склонны создавать варианты «экономики в экономике» на четвертой фазе развития бизнеса.
Зайдя в магазин за батоном хлеба, вы можете там же посетить парикмахера, приобрести мебель на дачу и уехать на новом автомобиле. С батоном под мышкой. Обогатив одного и того же собственника через приобретение очень разных продуктов.
Однако отличие от первой фазы – когда бизнес часто тоже представляет собой вариант «продаем все всем» – на четвертой, во-первых, принципиально иной масштаб, и во-вторых (а может, и во-первых), каждый вид бизнеса/продукта защищен зрелым известным брендом.
Вы становитесь потребителем продукции этой компании не только потому, что они ближе всего к вашему дому, вы сознательно выбираете именно эту компанию, потому что они подтвердили (в ваших глазах) свою доброкачественность.
Пример: Тот же батон вы можете купить в ларьке через дорогу – где можете купить и кока-колу, и сигареты, и батончики марс, и освежающие салфетки, и многое другое (неразборчивость и универсальность предложения привела к тому, что такие ларьки в Москве порой называют неприятным словом «помойка» – и в момент написания книги их активно убирали с улиц города). А можете сходить за ним же чуть дальше – в Ашан… И, возможно, пойдете, потому что там батон будет гарантированно свежий, да и все сопутствующие товары вы купите дешевле, чем в ларьке, который зачастую сам там закупает все свое богатство.
Наряду с приобретениями, в структуре компании все больше внимания уделяется аутсорсу (возможности иметь функцию не у себя в структуре, а в виде услуги, приобретаемой на рынке). Подсчет стоимости эксплуатации актива приводит к тому, что производства начинают располагаться в местах скопления дешевой рабочей силы, появляются франчайзинговые схемы…
Четвертая фаза – это время нестабильности. Предприятия, схемы управления, портфели и программы проектов, организационные структуры, люди – все находится в движении, в поиске новых форм, в перетекании друг в друга…
Опять, как и на третьей фазе, определяющую роль играет сила бренда, и в это время многие компании проходят ребрендинг. Ребрендинг связан не с наличием лишних денег в кассе – освобождение от непрофильных активов и приобретение и усиление профильных требуют специальных рыночных пояснений.
Компания также формирует мультибренды, зонтичные бренды —далеко не все имеющееся хозяйство (от которого не хочется отказываться) можно уместить под один бренд. И это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое – в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто – невезении.
