Мои годы в General Motors - страница 31

В United Motors я впервые столкнулся с проблемами управления организацией, состоящей из нескольких подразделений, выпускающих различную продукцию. Вначале единство United Motors обеспечивала концепция выпуска автозапчастей и вспомогательного оборудования. Мы выпускали клаксоны, радиаторы, подшипники, диски и т. п. и продавали их производителям автомобилей и розничным покупателям. В отдельных ограниченных областях требовалось организовать взаимодействие подразделений, например обслуживание многочисленных продуктов небольшого размера другими подразделениями. Нанимать сторонние сервисные службы для небольших продуктов было невыгодно. Поэтому 14 октября 1916 года я основал единую национальную корпорацию United Motors Service, Inc., включавшую сервисные подразделения более чем в 20 крупных городах, а также несколько сотен дилеров в других точках. Какое-то время подразделения не принимали новую организацию, но я убедил их в необходимости такой структуры и впервые увидел, что отказ децентрализованных подразделений от части их функций идет на благо всей организации. Эта система организации сервисного обслуживания по-прежнему работает в General Motors и растет вместе с развитием бизнеса. Я также собирался создать единую исследовательскую лабораторию, и скорее всего мы бы сделали это, если бы не вошли в состав General Motors. В United Motors я установил единство бизнес-целей на основе принципа рентабельности инвестиций. Заставив каждое подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности для оценки вклада каждого подразделения в общее дело. В связи с этим я разработал систему стандартной бухгалтерской отчетности, о которой Альберт Брэдли (Albert Bradley), финансовый директор General Motors, позже любезно сказал, что для непрофессионала она получилась вполне неплохо.

Во время масштабного расширения General Motors в 1918–1920 годах меня поразило несоответствие между формой и содержанием – недостаток формы при избытке содержания. Я убедился в том, что корпорация не способна расти и выживать при отсутствии более эффективной организационной структуры. Было очевидно, что этому вопросу мы не уделяем достаточно внимания.

Приведу пример, который касается лично меня. Когда группа United Motors вошла в состав General Motors Corporation в конце 1918 года, я понял, что, следуя общепринятой практике внутрикорпоративных отношений, я не смогу определять уровень рентабельности инвестиций по каждому производственному подразделению и в целом. Таким образом, я частично терял административный контроль над своей областью производства. В те времена материалы в General Motors передавались из одного производственного подразделения в другое по себестоимости или с небольшой, заранее установленной наценкой. Мои подразделения в United Motors Corporation продавали свою продукцию внешним заказчикам и смежным подразделениям по рыночной цене. Я знал, что руковожу прибыльной группой и хотел по-прежнему демонстрировать свою эффективность руководству корпорации. Я был против того, чтобы результаты нашего взаимодействия с другими подразделениями были поглощены чрезмерной прибыльностью некоторых подразделений по бухгалтерским документам. Поэтому было важно обеспечить четкое предоставление информации.