Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - страница 9

На фоне общего увеличения выпускников школ – потенциальных абитуриентов учебных заведений – следует ожидать умеренного роста числа студентов в 3 стратегической группе, что связано с политикой города по «сохранению рабочих рук в городе» (см. выше). 1 и 2 стратегические группы оказываются в более привилегированном положении, за счет наличия бюджетных мест, имиджа государственного учебного заведения и внешней политической ситуации. 4 и 5 стратегические группы, скорее всего, покинут отрасль и их доли будут поделены оставшимися игроками.

Далее перейдем к анализу деятельности действующих конкурентов образовательной отрасли г. Зеленодольска.

Классификация участников отрасли «Образование» (г. Зеленодольск) на основе используемых ими стратегий с использованием соответствующей модели[12], которая представлена на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Анализ конкурентов

ЗФИЭУП и ЗФКСЮИ стараются получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов. Это связано с «эффектом масштаба»: ряд управленческих функций централизованы в головном вузе, задействован ряд преподавателей головного вуза, а также используется часть законодательно определенных основных фондов головного вуза. Кроме того, имеет место «культура экономии», при которой персонал заботится об исключении непроизводительных расходов.

ЗИМИТ и ЗФКГУ используют стратегию широкой дифференциации. Это связано с широким масштабом конкуренции (СПО, ВПО, курсы повышения квалификации, профессиональной переподготовки) и более широкими возможностями в части финансовых ресурсов и основных средств.

ЗМК, ЗМУ, ПУ-107 используют стратегию фокусированной дифференциации. У них более узкий масштаб конкуренции (СПО и НПО). В целом стратегии, основанные на дифференциации, подразумевают, что учебные заведения используют определенный атрибут продукта (образовательной услуги), который выделит его среди конкурентов. В качестве такого атрибута выступает исторически сложившийся сильный бренд государственного учебного заведения.

Намерения и способности конкурентов.

1. ЗИМИТ, вероятно, сохранит сложившуюся тенденцию к объединению («съеданию») с другими учебными заведения ми, что повлечет за собой рост численности студентов. В частности, вероятно объединение с ЗМК и ПУ-107. Эта тенденция поддерживается республиканскими и городскими властями и направлена на развитие и усиление технического образования. Кроме того, городские власти заинтересованы в под готовке «рабочих рук» для градообразующих заводов. ЗИМИТ обладает мощной избыточной материально-технической базой (лабораторные комплексы, мастерские, библиотеки, ауди торный фонд), сильным преподавательским составом, представительством в депутатском корпусе города.

В части общей борьбы за абитуриентов при снижении их общего количества они являются нашими конкурентами (ЗФ ИЭУП), однако в части реализуемых образовательных программ конкуренция возникает только в части:

– ВПО, направления «менеджмент» и «экономика». Правда, ЗИМИТ готовит экономистов и менеджеров с производственным уклоном (выпускник ориентирован на работу в экономических отделах производственных предприятий), а мы (ЗФИЭУП) готовим специалистов для работы в банках, фондах и других непроизводственных организациях. Однако данное отличие в глазах абитуриента не играет решающей роли, важно, что и там, и тут – экономист.