Настольная книга HR, или Кто здесь босс - страница 4

Страх и оцепенение перед изменениями это яркий признак профнепригодности HR- директора.

Пожалуйста, никогда так не делайте. Что может быть хуже самообмана? Мало того, что компания начинает буксовать, еще и теряется самое дорогое – это время, которое не вернешь. А компенсация отставания от конкурентов, которое образуется в результате, будет стоить очень дорого (в лучшем случае) или утратой конкурентоспособности (в худшем). Главное не допустить необратимых процессов. Потому, что точка невозврата тоже есть (смотри главу «точка невозврата»).

По этому, мотивационный проект корректируется столько раз, сколько необходимо для желаемого результата. С первого раза качественный мотивационный проект мало кому удавалось построить. С опытом у вас они будут получаться быстрее. Но главное это не прятаться от проблемы. Многие HR-директоры очень боятся показаться некомпетентными из-за частого переделывания мотивационного проекта. Это превращается в комплекс неполноценности. Но это тупиковая позиция. Именно способность к качественному анализу работы проекта, умение увидеть и признать несоответствия в нем и подрегулировать настройки и есть признак профессионализма HR-директора.

А теперь разберем все по порядку для глубокого понимания процесса, умения быстрого анализа состояния предприятия и создания протокола действий для быстрого выведения компании из мотивационного кризиса персонала.

Мотивационный кризис персонала это явное отсутствие ответной и ожидаемой реакции на выполнение KPI в действиях персонала, при наличии мотивационных проектов.

Почему так происходит? Дело в том, что сам по себе бизнес в странах с переходной экономикой относительно молодой и зарождался в годы экономического бурного роста в мире. Это когда мы все знали, что сегодня мы продадим больше, чем вчера, а завтра больше чем сегодня, только потому, что в спину дует ветер. И все настройки предприятия «затачивались» под вечно растущий рынок. И у всех все было хорошо. Но так будет не всегда потому, что мировая экономика развивается от кризиса к кризису с небольшими перерывами на рост по синусоиде. И вот ветер переменился. Все рухнуло и показатели компании стали сползать вниз. И основная психологическая ошибка заключается в надежде на то, что все пройдет, само рассосется и жирные времена вернуться. Нужно просто подождать, ведь подкопить запас прочности удалось. Мы же такая крутая компания! Вот нам бы только день простоять, да ночь продержаться…. А настройки трогать нельзя. Это святое и проверенное временем. Они же сделали нас успешными в свое время. Вот так тонут даже «непотопляемые на первый взгляд корабли». Мотивационные настройки для персонала компании, рассчитанные на растущий рынок технически проще, чем на падающий. Они абсолютно не подходят для снижающегося рынка потребления и начинают оказывать разрушительный процесс, вместо созидательного эффекта. Потому, что мотивирует невыполнимые цели на изменившемся рынке. А персонал быстро начинает понимать, что руководство полностью оторвалось от реальности, живет на «другой планете» и от них требуют невозможное для получения максимального. Появляется комплекс неполноценности из-за регулярного невыполнения плановых показателей. Понимание присутствия на тонущем корабле (эффект «ТИТАНИКА»). Потом апатия и поиск другой компании. Умение быстро оценить состояние экономики и умение синхронно изменить мотивационные настройки под новые KPI, и есть признаки профессионализма HR- директора. Конечно, для этого топ менеджмент должен сформировать эти новые KPI. Это очень распространенное явление. И одна из причин это взорвавшиеся мина с часовым механизмом, заложенная HR-директором много лет назад в виде отсутствия системы карьерного лифта и системы ротации кадров (смотри главу Карьерный лифт и системная ротация кадров). Что привело к закостенелости, утраты дееспособности персонала и отсутствии обратной реакции на мотивационные проекты. Ведь первые компании не были системными, а скорее стихийными. Где персонал подбирался по очень субъективным критериям, которые имеют очень малое отношение к грамотному управлению человеческим ресурсом. В общем, мы все учимся. И учимся на самых дорогих ошибках, то есть, своих.