7. Потеря рабочего времени, увеличение доли поглотителей (опозданий, затяжных совещаний, отвлеченных разговоров, частых перекуров, «сидений» в Интернет-сайтах, далеких от бизнеса и т.п.).
8. Отсутствие обратной связи с персоналом, принятие управленческих решений по разработке системы мотивации и корпоративной культуры «сверху-вниз», без учета информации об общественном мнении сотрудников компании.
Кроме этапа развития компании, важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании.
На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала? В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании. Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время (один кадровик на 200 человек), один специалист по персоналу должен быть на 200 сотрудников.
Скорее всего, что это неправильное мнение. Приведу аргумент: кадровик, занимающийся кадровой документацией по оформлению приема, продвижения, приказов по карьерному росту и увольнения сотрудников, не может быть приравнен по функционалу к специалисту по персоналу. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников. Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это – разные специалисты.
Чтобы ответить на вопрос, в компании с какой численностью сотрудников необходимо создавать Службу персонала, нужно иметь концепцию типологии компаний на основе критерия численности. Такой единой концепции пока не существует. Есть различные мнения, например, консалтинговая компания Grant Thornton обозначает общим термином «небольшие компании» организации и фирмы, имеющие персонал численностью от 25 до 250 человек, соответственно, компании с численностью больше 250 сотрудников, называются «большими».
Тем не менее, имеет смысл предложить разделение компаний на три группы в зависимости от численности их сотрудников: малые компании, имеющие численность сотрудников до 40 человек; средние компании, имеющие численность сотрудников от 41 до 250 сотрудников; крупные компании, имеющие численность, начиная от 251 человек и более.
Разделение компаний на группы в зависимости от численности их работников связано с тем, что в малых компаниях система управления строится особым образом.
Например, в небольшом магазине, собственниками которого является семья, и имеющем численность персонала до 20 человек, функции управления, снабжения, мерчендайзинга, продаж и логистики могут выполнять все сотрудники попеременно, вне зависимости от их статуса. В малых компаниях координация усилий всех участников бизнеса строится на основе взаимозаменяемости и взаимовыручки.
В средних и крупных компаниях строится четкая система управления и регламентации. Выделяются отдельные направления работы, которые фиксируются за конкретными отделами (департаментами, управлениями), строго определены все «этажи» власти и подчинения между сотрудниками.
В средних и крупных компаниях система управления регламентирована, каждый отдел выполняет свои обязанности, за каждым сотрудником закреплен определенный функционал или список должностных обязанностей. Это могут быть такие отделы, как Отдел управления, Отдел маркетинга и рекламы, Отдел снабжения, Производственный отдел, Отдел продаж, Транспортный отдел, Склад.
