Руководитель: Давай организуем семинар для клиентов?
Сотрудник: Давай, а на какую тему?
Р: Не знаю, что-нибудь про интернет-магазины.
С: Ок, в июне есть время. Давай я придумаю тему, составлю план подготовки, можем обсудить.
Р: Да сам как-нибудь самоорганизуйся:)
С: Ок.
1.3.2. Делегирование на уровне тезисов
Такой способ делегирования тоже подойдет для человека из предыдущего пункта. Единственное отличие – уверенности, что тот поймет все правильно, у вас чуть меньше. Таким людям, помимо идеи, нужно задать направление.
Р: Я хочу провести семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Придумай тему, напиши план подготовки и какие ресурсы тебе понадобятся для этого.
С: Ок.
1.3.3. Делегирование на уровне задач
Так делегируют сотрудникам с высоким уровнем квалификации, если они уже решали задачи подобного уровня. И у которых представление о выполнении задачи сходится с вашим.
Р: Нужно организовать семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Тема – интернет-магазины.
С: Что требуется от меня?
Р: Подбери зал на 300 человек в пределах 1-го кольца и не дороже 100 000 рублей.
С: Хорошо, я составлю список подходящих, через два дня покажу – обсудим.
1.3.4. Делегирование на уровне инструкций
В остальных случаях придется разжевывать. Особенно, если дело незнакомое, рисковое и ответственное, где в результате можно либо многое приобрести, либо многое проиграть.
Совет
Там, где уровень риска высокий, степень декомпозиции и детализации задач тоже должны быть высокими.
Р: Мы организовываем семинар. Вот список клиентов, вот скрипт. Тебе нужно будет обзвонить клиентов по списку, используя этот скрипт. Сейчас ты заучиваешь его, подходишь через 15 минут ко мне и воспроизводишь его слово в слово. Если все ок – начинаешь обзвон, вот телефон. Тех, до кого удалось дозвониться, помечаешь зеленым. Как понял?
С: Взять скрипт, взять список, скрипт выучить, подойти и через 15 минут сдать его тебе, обзвонить. Потом пометить тех, кому удалось дозвониться, зеленым.
Р: Тебе всего хватает для этого?
С: Да, все есть.
Р: А зеленый маркер?:)
Со стороны может показаться, что делегирование на таком уровне – это маразм. Дается много вводных, которые сложно запомнить и удержать в голове, поэтому тикет-системы и письменные постановки здесь спасают.
Но при этом вы не застрахованы от неверного выбора уровня делегирования, и это может произойти как устно, так и письменно. Если вы делегируете на слишком низком уровне и слишком детально описываете задачу более компетентному сотруднику, это может его обидеть, разозлить или привести к саботажу. Чем больше в задаче будет нюансов, пунктов и детальных описаний, тем выше риск потерять какой-то из этих пунктов в процессе работы.
