Навигатор лидера - страница 13

Тренинги построены по стандарту. Сначала сотрудник осваивает исходную презентацию, где приведена требуемая информация и даны типовые примеры. После прочтения презентации (это можно сделать за один или несколько сеансов, можно повторить изучение презентации два-три раза в разные сеансы) специалист переходит к экзамену. Он получает на экране ряд вопросов по изученному материалу. Обычно это выбор одного из четырех предлагаемых ответов на каждый из 15—20 вопросов. Время на ответы ограничено. По окончании теста сотруднику показывается суммарный результат с разъяснением правильных ответов. При наборе 70% правильных ответов и более тест засчитывается и далее обучение повторяется через плановый период времени, год или два. Если тест неудачен, можно повторить попытку, уложившись до требуемой даты (при этом вариантов теста несколько и повтор вопросов исключен). Если сотрудник не уложился в заданные сроки, вопрос дополнительного тренинга обговаривается с менеджером по персоналу. Так решается задача целевого достижения сотрудником уровня, требуемого для успешной работы в компании. Количество тестов доходит до 30—50 в год на человека в зависимости от специализации и уровня. Результаты экзаменов также учитываются при аттестации сотрудника. Кстати, во время моей работы в этой компании сотрудники неоднократно предлагали выполнить учебные задания вместо меня. Я терпеливо отвечал, что идея хорошая, но у меня есть право попробовать самому. В итоге ни разу не прибегал к посторонней помощи.

Измеримым критерием веса и важным инструментом повышения квалификации сотрудника в организации является его матрица навыков. Для каждой технической специальности в компании имеется табличный набор необходимых компетенций сотрудника (в контексте аналогичный по смыслу нашим должностным инструкциям). В матрице на строке каждого сотрудника указан набор уровней владения по перечню навыков на текущий момент. Типовая градация включает три ступени: начальный уровень, базовый, продвинутый. Эта матрица, в частности, используется при формировании команды конкретного проекта с учетом набора требований, выдвигаемых к данной работе. Развернутая характеристика сотрудников позволяет на основе матрицы определить необходимое число тренингов для успешного выполнения работ. После прохождения тренингов директор по персоналу отмечает их успешное завершение в той же матрице. Так же как и в электронном экзаменаторе, необходимо подтверждать уровень навыков периодически, раз в два-три года. Эти же данные можно использовать при аттестации.

Не менее важным является наличие у сотрудника сертификатов по пройденным тренингам и данных, необходимых для работы в коллективе, команде проекта. Эти умения также заносятся в соответствующую матрицу, они должны регулярно пересматриваться, сотрудники могут проходить рекомендованные директором по персоналу тренинги этого раздела. В приложении приведен вариант оценки личных качеств сотрудников. Совокупность объективных характеристик каждого инженера дает возможность руководству планомерно продвигать более талантливых и умелых. Проще становится ликвидировать пробелы в трудовой биографии каждого члена коллектива, чтобы повысить личную и командную эффективность работ. Следует отметить, что ставка делается как на продвижение самых талантливых, так и на повышение среднего уровня сотрудников.