3. Слишком низкая зарплата. Это тоже является причиной проблемы под пунктом 1 (никто не приходит) и под пунктом 2 (где я других найду на такую ЗП? Надо на этих не дышать).
4. Малодушный менеджмент. Например, руководство не держит своё слово, не выполняет обещаний, не решает проблем. Прибегает к комфортным и неправильным решениям, в ущерб некомфортным и правильным. В результате отсутствует авторитет у руководства, а это мощнейший ресурс, который не должен быть истощен для успешного управления.
Как обычно пытаются решить проблему неуправляемости коллектива
Руководитель переходит в режим микроменеджмента или один тащит всё на себе. У подчиненных семь бед – один ответ «поднимите зарплату – и будет всё у вас хорошо». Да, это нужно, но недостаточно.
На моей памяти обычно когда чувствуют, что коллектив какой-то инертный, начинают делать всякие тренинги и тимбилдинги с ловлей падающего спиной вперед. Толку никакого от этого нет, больше похоже на жест отчаяния. Всё это как мертвому припарки.
Как справляться с проблемой:
Нужен железобетонный метод. Надежный как автомат Калашникова. При помощи связки «Стандартизация – обучение – контроль».
Да, мой рецепт снова до банальности прост: нужно питать указанные ресурсы, прокачивать, вливать в них энергию. А это многолетний титанический труд. А вы что хотели? Вот тогда руководитель будет влиятельным, сможет делегировать, сможет что-то менять и на что-то влиять.
Глава 6. Влиятельность измеряется разными вещами
Однажды я был в контрах с новым директором филиала, одним из своих двух непосредственных начальников. И как-то раз меня отправили в недельную командировку в Питер и жить дали в гостиничном доме, который полностью принадлежал компании.
Тогда ко мне в кабинет зашел один из сотрудников и шепотом сказал «в этой гостинице.. пи***ть.. ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕЛЬЗЯ!». И ушел. А я остался молча смотреть ему в след.
Когда я туда приехал, то не совершил внутри помещения ни одного телефонного звонка. Все звонки я совершал на улице. Но при этом я намеренно вел себя немного странновато. Я смотрел «Что было дальше» и громко смеялся. А еще еле слышно, очень тихо напевал разные мелодии.
Когда я вернулся из командировки, то этот директор на оперативном совещании заявил, что через стенку было слышно, как я пою в душе, типа ему друг передал, который там жил в соседнем номере. И типа я его этими песнями задолбал.
Я невозмутимо ответил «А я люблю в душе петь. А если ему было громко, то он мог бы сказать мне об этом или постучать в стену».
Какая же мораль здесь может быть? Будьте такими, чтобы людям хотелось предупредить вас об опасности.
Глава 7. Как объективно расценивать успешность и крутость развивальщика?
Это один из вопросов без ответа, где я и сам не знаю, как оно должно быть правильно. Другие тоже не знают.
Потенциал системы
Величина эффекта крайне сильно зависит от потенциала системы. Кто-то пришел в разваленное производство и повысил производительность на 100%, а кто-то пришел на ультра-крутое производство и повысил производительность на 1,34%. И кто из них круче? Нет объективных данных. Поэтому, это современное веяние в HR «пишите в резюме количественные достижения в цифрах» на самом деле не дает вам истины. Дает приблизительный ориентир.
Рекомендации и отзывы
Это всё настолько неочевидно, что в моем присутствии про одних и тех же развивальщиков разные директора спорят и не могут согласится друг с другом.
