Итак, акционеры нашей компании, получив один лист бумаги с лозунгами в стиле: «Миру – мир!», вместо ожидаемого детального плана действий, впервые задумались: «А зачем мы их вообще пригласили?». Они устроили «реформаторам» капитальную взбучку за потраченный впустую месяц и дали две недели на то, чтобы работа была сделана так, как хотят они.
Троица в ответ пожаловалась на то, что их приказы исполняются очень медленно, со стороны персонала имеют место случаи саботажа, и им нужно разрешение на небольшую кадровую зачистку. Акционеры согласились.
Решали задачу магистры управления простым до умиления методом: они собрали руководителей добывающей компании, банка и фирмы и потребовали в недельный срок предоставить им предложения по удвоению прибыли за два года. Вот и всё! А чтобы выглядеть более весомо, «реформаторы» озвучили факт получения полномочий на смену кадров и затребовали штатное расписание трёх структур.
Дальнейшие события происходили также, как это часто бывает при смене управленцев: из начальников управлений и отделов кого-то уволили, кто-то ушёл сам. На их места магистры посадили своих друзей и знакомых, чтобы те продолжили зачистку дальше «вниз». А «наверху» к трём руководителям подсадили новых заместителей для вникания в ситуацию, чтобы со временем они могли взять бразды правления в свои руки. Всё это красиво называлось «смена команды». Конечно, какое-то время в слаженной работе трёх структур периодически возникали сбои. Но надо признать, что в итоге «реформаторы» сделали с кадрами то, что хотели.
А вот с планом по росту прибыли было хуже. Если бы это было просто сделать, то в компании давно уже бы сделали. Скорее всего, магистры и сами не собирались ничего удваивать, а хотели просто провести в комфортных условиях ближайшие пару лет, создавая ИБД3. И с этим они почти справились.
«Слепив» через две недели план мероприятий на целых десять страниц, «реформаторы» прибыли в головной офис акционера для презентации своих идей Совету директоров. По слухам, от некоторых содержащихся в документе предложений у солидных мужчин вставали дыбом оставшиеся на головах волосы. Несколько раз они прерывали докладчика вопросом: «в своём ли тот уме», а также близкими по значению, но менее корректными аналогами. Мысль «зачем мы их нанимали?» посетила, хотя бы по одному разу, уже всех слушателей.
Тем не менее, доклад был дочитан до конца и повисла тяжёлая пауза. Все ждали, что скажет Председатель Совета директоров.
– Вы где-нибудь подобное уже делали? – спросил он.
– Да.
– Где?
– Мы не можем сказать: у нас соглашение с клиентом о конфиденциальности.
– Нам надо такое же подписать. Хорошо. Действуйте.
Реформы пошли одна за одной: создавались новые подразделения, объединялись или ликвидировались старые, функционал передавался от структуры к структуре или перераспределялся внутри неё.
В то время наш генеральный директор Олег Владимирович работал ведущим специалистом в дочерней фирме, где занимался вопросами сдачи свободного имущества в аренду и урегулированием задолженности по арендным платежам. Зарплата у него была хорошая, выплачивали её в срок, сильно проблемных должников не было. В общем, это было хорошее рабочее место в маленькой организации, «под крылом» крупной структуры.
Появлению «реформаторов» мой будущий шеф, естественно, не обрадовался: его всё устраивало в том виде, как оно было. Но повлиять на развитие событий он пока не мог, поэтому стал внимательно за ними наблюдать. Когда в фирме появился заместитель генерального директора все всё поняли. О каком «заме» могла идти речь, если по штатному расписанию персонала было меньше десяти человек? А тут ещё и слух пролетел, что он – родственник одного из трёх «реформаторов». Это был будущий директор и все немногочисленные сотрудники фирмы стали смиренно ждать, что он будет делать дальше.
