Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира - страница 2

Таблица 1.1.

Исследованные компании

a. Для листинговых компаний (котируемых на бирже. – Прим. пер.) приводятся данные из годовых отчетов за 2018 год; для остальных – с официальных сайтов.

b. Рыночная стоимость листинговых компаний приводится на 15 апреля 2019 года.

c. Штатные сотрудники и совместители, исключая подрядчиков и временный персонал.

d. Информация предоставлена службой внешних связей DiDi.

e. Из отчета Hurun Report (рейтинг самых богатых китайцев, публикуемый с 2012 года медиагруппой Hurun Report со штаб-квартирой в Шанхае. – Прим. пер.).

f. Частная компания, информация на основе последнего раунда оценки.

g. Исключая работающих по контракту, по состоянию на 15 апреля 2019 года.

Источник: сведения о рыночной стоимости DiDi и Supercell взяты из финансовой отчетности компаний; рыночная стоимость Huawei – из отчета Hurun Report. Другие данные взяты с официальных сайтов компаний и из их финансовых отчетов.

Прежде чем мы представим нашу шестиступенчатую структуру для организационного переосмысления, давайте начнем с обзора Supercell, одной из исследованных нами компаний. История компании показывает, как новая организационная форма, появившаяся в Supercell и других компаниях, которые мы наблюдали, предвосхищает рынок и создает принципиально бо́льшую ценность^>2.

Читая это, вы, несомненно, думаете: «Моя организация никогда не сможет стать такой, как Supercell». Наша цель в этой книге – убедить вас в обратном и предоставить вам инструменты для продвижения вашей компании в этом направлении.

Основанная в 2010 году компания по производству мобильных игр Supercell с тех пор разработала пять хитовых игр (Clash of Clans и Hay Day в 2012 году, Boom Beach в 2014 году, Clash Royale в 2016 году, Brawl Stars в 2018 году), завоевав буквально сто миллионов постоянных клиентов. К 2019 году рыночная стоимость компании составляла около десяти миллиардов долларов, а годовой доход – более двух миллиардов. Неплохо для компании, в которой всего 280 сотрудников, а средний доход на одного сотрудника достигает десяти миллионов долларов.

Предугадав технологическую тенденцию мобильного интернета в 2010 году и сосредоточив свою разработку игр на мобильных платформах, лидеры Supercell смогли добиться столь быстрого успеха. Доступность глобальных каналов дистрибуции через Apple Store и Play Market значительно облегчила глобальный охват для их игровых продуктов. Лидеры Supercell взяли на себя обязательство делать игры, которые длятся десятилетиями, имеют мировую привлекательность (то есть хорошо принимаются как на Западе, так и на Востоке) и работают на мобильных устройствах. Чтобы оставаться сфокусированной на разработке игр, Supercell привлекла внешних партнеров, таких как Kunlun и Tencent, что помогло ей с публикацией в Китае и позволило передать свою ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг через Amazon Web Services (AWS).

Генеральный директор Илкка Паананен и остальные пять соучредителей имеют богатый опыт и глубокую экспертизу в игровой индустрии. Они предпочитают называть себя «геймерами», и фокус Supercell на удовлетворении клиентов начинается именно с них. Основатели компании также стремятся создать рабочую среду, которая поощряет творчество и инновации благодаря независимости разработчиков, работающих в небольших командах, поддерживаемых платформой. Supercell глубоко убеждена в том, что лучшая команда создает лучшие игры.