Обратная сторона успеха - страница 14

Я позвал своих подчиненных и сказал: «Я в курсе происходящего в холдинге. В ближайшее время разберусь с главным инженером и иными руководящими лицами». Специально говорил вслух, чтобы сотрудники доложили всем о моих планах, хотел посмотреть, у кого не сдадут нервы. Нужно признать, у многих не сдали.

Потом я предложил: «Каждый из вас возьмет бумагу и напишет, где, кто, сколько воровал. Я и так все знаю. Напишите. Я заберу бумагу, и мы начнем с чистого листа». Как и следовало ожидать, никто ничего не написал.

Однако начались кадровые изменения. Первым вылетел глава отдела БВР (буровзрывных работ), позже главный технолог, на понижение пошел глава отдела снабжения. Потом еще несколько ребят. Остались те, кто воровал по мелочи, что сложно было это доказать.

Акционеры вначале не знали, что я затеял, но когда я разобрался в процессах, когда подсчеты и отчет были готовы, мы собрались на совещание и я показал, сколько денег в год они теряют. Реакция меня поразила. «Ну это же недоказуемо», услышал я в ответ… «Если вы готовы без оглядки отдавать 20 процентов прибыли, отдайте мне 10, – предложил я. – 10% вы сэкономите, а я выстрою работу всего отдела таким образом, чтобы откаты прекратились», – «Да ты…?! Зачем тебе это?», – сказали мне…

Я понял, что прекрасно разобрался в политике холдинга, в сотрудниках. Осознал, что мне нужна моя команда, чтобы я мог достигать в бизнес-процессах больших успехов. Как говорит мой брат «один в поле не воин, даже если он хороший воин».

Успех любого дела заключается именно в команде, которая этим делом занимается и реализовывает идеи. Помните, вы – никто без команды.

Начала появляться идея, что мне нужно собственное дело, свой бизнес. Я был поражен реакцией акционеров. Выходит, не все люди ценят когда их деньги сохраняют?

Вероятно, не все. Пройдет еще несколько месяцев, и когда по итогам года станет видно, что я сохранил – сэкономил для холдинга, для его владельцев значительные деньги, я не получил за это ни вознаграждения в виде бонусов или премий, ни благодарности. Но я перестал бы быть самим собой, если бы остановился. Оставалось разобраться только в производстве. Это был мой следующий шаг.

Итог: я разобрался со снабжением холдинга, все понял, пресек, насколько мог, воровство, но все равно не был доволен. Потому что основные деньги шли через буровзрывные работы. Тендеры на их проведение объявляют каждый год. И вот в тот момент, я – глава тендерного комитета. И назначаю тендер сам, смотрю, что будет дальше. А все вокруг ходят с такими важными, глубокомысленными лицами, будто хотят сказать: мы обо всем договоримся с главным инженером, Мардон. Но не тут-то было! Решения теперь рассматривает комитет, анализирует комитет и дает рекомендации.

В мире две большие компании, которые изготавливают взрывчатые вещества и проводят взрывные работы: Orica и Maxam. Австралия и Испания. Это гиганты рынка. В тендере участвовали еще несколько незначительных местных компаний. Но борьба шла между двумя лидерами.

Orica пришла с предложением: «Наша цена – взрываем по 5 долларов за кубометр. Мы знаем, какой ты. Для тебя – 4,5 доллара». Отвечаю: «Неплохо».

Потом ко мне пришел менеджер Maxam, честно ему ответил, что не буду вести с ним переговоры и попросил пригласить главного. Его звали Майкл, австралиец. Мы начали переговоры и я постепенно узнал о нем достаточно, чтобы сформулировать предложение: «Майкл, ты новичок. Тебе нужно делать объемы. У меня есть информация, что ты показываешь плохие результаты, и твое начальство недовольно. Я знаю, что у тебя есть акции этой компании, а вы скоро выходите на IPO. Результат очень важен для тебя, предлагаю тебе сделку: я смогу дать тебе объем, но ты дашь нам лучшую цену на рынке». Он говорит: «Мардон, ты слишком много просишь. Ты ломаешь рынок». Нет, не ломаю рынок, а даю тебе возможность войти в новое предприятие. Майкл взял время подумать. Мы расстались на моей просьбе прописать цены в документах для тендера, чтобы все было прозрачно. Утром мы объявили тендер.