Компания «Тонар» в 2008–2009 гг. выпустила систему специализированного транспорта для АПК. Как утверждает технический директор «Тонара», это был абсолютно голый рынок.
Третья особенность – высокая инновационность процессов и продуктов позволяет «газелям» экспортировать свою продукцию и заменять на внутреннем рынке импорт. «Медицинские технологии Лтд» заняли 60 % рынка маммографии в России и создали единую диагностическую систему, собирающую и анализирующую результаты всех приборных исследований и сигнализирующую об очагах возможной болезни.
Компания «Интерскол» впервые за всю историю нашей страны начала экспорт электроинструмента во Францию, Италию, Грецию, намереваясь довести его объем в 2012 г. до 8 млн евро.
В-четвертых, «газели» втягивают в инновационный процесс потребителей своей продукции и поставщиков. Примером может служить «Интерскол».
В ходе модернизации электроинструмента разработчики, с участием Ижевского механического завода и ученых Новосибирского госуниверситета, повысили его КПД с 55 % до 75 % и ресурс до 10 000 час вместо 500. При этом удалось минимизировать габариты и вес инструмента, сохранив умеренную цену. Аналогичный проект американской компании «Black&Decker» не увенчался успехом.
Внедрение нового инструмента неизбежно приведет к инновациям в сферах его применения.
Следует сразу сказать, что «газели» сталкиваются с огромным количеством проблем, решение которых в компетенции государства. Смогут ли они стать очагом инновации – зависит от его действий.
Каждая организация проходит в своем развитии определенные стадии, которые, независимо от ее типа, сферы функционирования формулируются как инкубация («детство»), рост («юность»), зрелость, возможный кризис, который завершается либо выходом на новый уровень, либо уходом с рынка.
В период инкубации определяется миссия, цели, создаются активы, осуществляется пробный выпуск продукции. Это очень напряженный, затратный этап, в котором решающим фактором является время.
Рост предполагает завоевание рынка с использованием всех маркетинговых инструментов – цены, рекламы, выставок-продаж. Этап требует больших затрат, предельной мобильности, характеризуется формализацией отношений внутри компании (оргструктура) и инструментов управления.
Зрелость включает в себя два периода: первый, когда компания реализует полностью достижения предыдущего этапа (возвращает инвестиции, повышает рентабельность, цену акций и т. п.); второй, когда необходимы дополнительные меры для обеспечения стабильности. Временной фактор работает против компании – устаревает продукция, фонды, стареют люди.
Когда в 2001 г. «Hewlett-Packard» возглавила Карла Фиорина, компания находилась на этапе зрелости со всеми его плюсами и минусами. За несколько десятилетий существования была накоплена огромная финансовая и рыночная мощь, позволявшая определенное время почивать на лаврах, пренебрегать нуждами потребителей, не искать новых рынков. Был утрачен инновационный характер деятельности, многие продукты дублировали друг друга, конкурируя на рынке. Все это привело к утрате лидирующего положения и к необходимости серьезных реформ, которые и были проведены.
В схожее положение попадают многие крупные компании. Как утверждают авторы статьи «Создатели будущего – газели с мозгом обезьян»: «Если бы обновление экономики зависело только и прежде всего от гигантов, то его просто бы не было».
