Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле - страница 7

Любой, кто оказался в системе, ей принадлежит. Все, что изменило или определило систему, становится ее неотъемлемой частью. Потому, что система – это элементы и связи, особенно – связи. Элемента может уже не быть, человек давно ушел из организации, но незримо он все еще в ней, потому что многое делается так, как делается, потому что он делал именно так. Сохраняются связи и с коллегами, покупателями, партнерами, делами. Высшие эшелоны, особенно после этапа первоначального накопления капитала, любят делать вид, что чего-то или кого-то не было. Но что было, то было, система не позволит просто так что-то из себя удалить. Она начинает бурлить, бунтовать и всячески пытаться, зачастую гротескно и искаженно, «вынести сор из избы».

Жила-была организация с очень лояльным персоналом. Сотрудники искренне считали себя одной командой и гордились своей принадлежностью организации. Неблаговидные поступки были редкостью, и сотрудник скорее мог заплатить за какую-то мелочь из своего кармана, чем что-то украсть. В ней было отдельное подразделение, которое занималось техническими проблемами клиентов. Оно называлось «Сервисный центр». Прибыли оно не приносило, потому что не для прибыли и создавалось. Пока денег у организации было много, все было хорошо. Но в кризис 2009 года денег стало меньше, и встал вопрос о выживании организации. Первыми, как я уже говорил, всегда страдают клиенты, они и пострадали. Маркетологи заявили, что «раз клиенты за это не платят, значит клиентам это не нужно», и подразделение закрыли. Следующими пострадали сотрудники. Сотрудников ликвидированного подразделения, бóльшая часть которых работала в нем много лет, уволили. Вместе с руководителем, проработавшим в организации лет пятнадцать. Выплатили «отступные», люди написали заявления и ушли. И в организации «забыли» даже о существовании этого подразделения. Упоминать о случившемся было не принято. В результате ранее высочайшая лояльность оставшихся сотрудников упала до нуля. Готовность сделать что-то для организации, пусть даже в ущерб своим интересам, сменилась воровством.

Все можно было сделать по-другому, уважительно: собрав совет директоров, извинившись перед сотрудниками, выплатив публично хорошую компенсацию, поручив HR-отделу помочь людям найти хорошую работу. Это не потребовало бы больших денег, но это потребовало бы большого мужества, которого совету директоров не хватило. Все четыре принципа были нарушены. Людей уволили без уважения, старейших сотрудников уволили, чтобы дать возможность продолжать работать тем, кто пришел позже. Люди отдали организации много лет жизни и не получили должной компенсации, их исключили из системы и забыли. Фирма расплатилась за это текучкой и демотивацией оставшихся работников.

Поэтому я не устаю повторять: если у вас есть выбор – поступайте этично. Этичные поступки всегда окупаются. Если у вас нет выбора, значит, вы просто чего-то не заметили. Посмотрите еще раз и найдите его.

Вообще говоря, достаточно учитывать изложенные выше четыре базовых принципа, и вам не понадобятся организационные консультанты и организационные психологи. Но все мы знаем народную мудрость «хорошая мысля приходит опосля», и вполне возможно, ситуация такова, что без внешнихконсультантов или коучей уже не обойтись. Пара слов о том, как это делают специалисты по системной работе. Системное моделирование организационных систем, или организационные расстановки, выкристаллизовались из расстановок по Хеллингеру, которые уже лет тридцать используют для работы с самыми разнообразными системными проблемами.