Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие - страница 6

3. Производственные мощности – 8 баллов.

4. Ценовая политика (сравнение реальной цены с желаемой и/или с минимальной, полученной у других поставщиков, возможность получения статуса дилера и/или эксклюзивного представителя) – 9 баллов.

5. Предоставление отсрочки платежа – 10 баллов.

6. Местоположение – 7 баллов.

7. Технический потенциал – 7 баллов.

8. Финансовое положение – 9 баллов.

9. Возможность компромиссов – 6 баллов.

10. Наличие информационной системы связи и обработки заказов – 3 балла.

11. Послепродажный сервис (предоставление гарантии по ТМЦ во время срока его службы, возможность вернуть ТМЦ, если по нему не было движения в течение года) – 6 баллов.

12. Репутация и роль в своей отрасли – 5 баллов.

13. Деловая инициативность – 1 балл.

14. Управление и организация – 1 балл.

15. Контроль деятельности – 1 балл.

16. Отношение к покупателю – 4 балла.

17. Имидж – 5 баллов.

18. Оформление товара (упаковка) – 4 балла.

19. Трудовые отношения – 5 баллов.

20. Деловой опыт и история взаимоотношений – 3 балла.

21. Вспомогательная литература и инструкции – 2 балла.

22. Взаимность выгод и интересов (на сколько поставщик готов отстаивать интересы покупателя) – 2 балла.

Если системе установленных основных критериев (1-5) отвечают несколько поставщиков, то их рассматривают по остальным критериям (6-22).

Далее выбранных Поставщиков ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков (таблица 3.4.1 и рис. 3.4.1).

Основные критерии являются обязательными для выбора поставщика, по остальным критериям оценивается поставщики, когда есть несколько выбранных кандидатов для последующей работы.

«Удельный вес критерия» – определяется в единицах до сотых, величина каждого критерия зависит от полученной информации по поставщику и субъективной оценке менеджера отдела снабжения, в итоговой сумме все критерии составляют единицу.

«Оценка значимости критерия» – определяется по выше утвержденной шкале.

«Произведение удельного веса критерия на оценку» – определяется путем умножения «Удельного веса критерия» на «Оценку значимости критерия».

В итоговой сумме в графе «Удельный вес критерия» должна всегда стоять единица, в графе «Оценка значимости критерия» остается пустым, а в графе «Произведение удельного веса критерия на оценку» ставится сумма всех позиций. Данная сумма и будет являться сводным критерием при выборе поставщика. Данный отчет предоставляется ежемесячно.

Окончательный выбор поставщика производится руководителем отдела снабжения.

Рисунок 3.4.1

Шаблон для расчета рейтинга поставщика – метод ранжирования

Рис. 3.4.1. Алгоритм выбора Поставщика

Задание 4. По определенным ранее 2 разным сегментам товаров или услуг необходимо выбрать производителей (или компании по оказанию услуг) и провести их ранжирование (минимум по 10 компаний в каждом сегменте, данные компании могут находится не только на одной территории, можно рассматривать по всей России и за рубежом). В результате ранжирования должно остаться минимум по три поставщика в каждом сегменте для дальнейшей работы.

.5. 

Методы анализа рынка поставщиков

Данный раздел очень важен для работы с поставщиками. Как правило, работа у менеджеров заканчивается на этапе предложения цены, и они могут даже не подозревать, сколько дополнительных факторов иногда скрыто за низкой ценой.

После проведения ранжирования поставщиков необходимо собрать более полную информацию по каждому поставщику, с которым мы собираемся работать или уже работаем.