От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов - страница 2

Если вы не имеете опыта в IT, приготовьтесь к тому, что исполнители будут водить вас за нос. В ход пойдут разнообразные обоснования срыва сроков и технической невыполнимости задачи. Человеческий мозг способен быстро выстраивать любые цепочки причинно-следственных связей. И если у вас нет знаний и опыта, то придется принимать на веру любые небылицы своих подчиненных – со всеми вытекающими из этого последствиями. Другими словами, универсальность менеджера вне зависимости от предметной области – миф. Нанимайте менеджеров исключительно из той же сферы деятельности и обязательно с опытом работы в качестве исполнителя – специалиста нужной вам отрасли.

Предвижу, как после прочтения первой главы читатель воскликнет: «Здравствуй, Капитан Очевидность!» и упрекнет в том, что мои навыки управления находятся на уровне детсада. Однако прежде я позволю себе напомнить вам, что научные труды и объемные книги по менеджменту создаются либо внутри крупных корпораций, либо по их заказу. Те проблемы, которые разбираются в подобных талмудах, касаются загнивания и смерти бизнеса. Каждые 40 лет список компаний Fortune 500 обновляется. Ну и, кроме того, вы сами можете привести навскидку пару-тройку примеров, когда менеджеры самозабвенно восседают в своих начальственных креслах, при этом не в состоянии эффективно применять на практике базовые правила, описанные мною в этой главе.

Вы чувствуете, что переросли привычный стиль управления и хотите двигаться дальше? У вас есть большой опыт, но вы испытываете стресс и напряжённость в коллективе? Осознали, что руководителем быть нелегко и испытываете недовольство результатами своего менеджмента? Тогда эта глава написана специально для вас!

Три уровня мастерства управленца:

• Приходится доказывать свои идеи

• Идеи принимают без доказательств

• Предлагать идеи нет нужды, все делается без вашего вмешательства

Далее в тексте все уровни я условно делю на три основных категории. Разумеется, на практике понятийная градация более сложна. Обобщение сделано мной для простоты восприятия информации. Люблю все объяснять «на пальцах»!

Прежде всего, необходимо определить истинный уровень развития вашего коллектива. Когда вы поймете, что происходит в компании, то сможете выстроить нужную стратегию по дальнейшему развитию бизнеса. Как ни парадоксально, но именно ваш стиль управления стал причиной текущего состояния дел. Чтобы понять, к чему стремиться, сначала нужно определить, над какими слабыми сторонами стоит поработать.

Толпа

Обычно именно так воспринимается общность людей на первой стадии формирования коллектива. Каждому сотруднику назначили оклад, определили обязанности. Началась работа по принципу: поставили задачу – работа выполнена – деньги получены. Часто выходит так, что минует год, другой, а коллектив остается все на той же стадии развития – «толпа». Это случается оттого, что сотрудники воспринимают свою работу как временное явление и на всякий случай подыскивают втайне другое место. Либо когда руководство относится к подчиненным как к незначительным винтикам, которые легко заменить в случае чего. Отношения строятся по схеме: «Вот тебе задача, если делаешь – я доволен, и ты получаешь зарплату. Если что-то не нравится, ищи себе другую работу». Сотрудникам нет дела до интересов клиентов, единственный стимул – зарплата и страх перед начальником.