Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма слабо.
Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим несколько карьерных фрагментов.
Этап первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, не был замечен при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было чувство необходимости повышения в должности.
В карьере очень важными являются правила кадровой игры, которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:
1. Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?
2. Как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?
Этап второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация предельной должности, для которой характерно уменьшение количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:
1. Какие выходы существуют из ситуации, когда человек стремится еще выше, а выше должности уже ничего нет?
2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией?
3. Можно ли использовать какие-то другие методы продвижения наряду с вертикальным подъемом?
Этап третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее.
Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам.
Во-вторых, движение наверх или по уровню не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.
Этап четвертый. В некоторых организациях практикуется метод пробы карьеры – человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценивается как карьерная. Практика показывает, что одни карьерные кандидаты отказываются от настоящего продвижения на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность.
Таким образом, «временная» карьера предоставляет возможность человеку какое-то время почувствовать себя в карьерной должности, свою мотивацию.
Например, человеку предложили занять должность руководителя проекта сроком на 1 год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через 2 года данная ситуация повторилась.
У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный короткий характер. По своей натуре он не выносил так называемого продолжительного руководства. Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: снизу вверх (специалист – руководитель) и непременно сверху вниз (руководитель – специалист).
Этот этап показывает, насколько разной бывает карьерная мотивация у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие.
По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников.
Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, продвигают ли его по горизонтали или вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает соответствующий поиск на стороне.
