Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов - страница 3
9. Помогают ли члены группы друг другу добиваться высших стандартов эффективности, дают ли друг другу быстрый отклик, поддержку и сочувствие?
Или они не могут настоять на необходимости высоких стандартов, не могут помочь тем, кто отстает, и не заботятся о коллегах, предоставляя их самим себе?
10. Ведут ли себя члены группы так, как если бы их собственный успех был усилен успехом команды?
Или они ведут себя так, словно их собственные интересы и интересы группы противоположны?
11. Делятся ли друг с другом информацией, инструментами и т. п.?
Или они склонны все это припрятывать и «ограждать свою лужайку»?
12. Получает ли признание вклад отдельных членов группы в общее дело?
Или они чувствуют, что им лучше заниматься своими делами и только делать вид, что они участвуют в делах группы?
13. Получила ли группа власть, ресурсы и поддержку для выполнения того, ради чего она была организована?
Или все время уходит на политические игры для преодоления внутренней бюрократии?
14. Считают ли себя сами члены группы таковыми?
Или они ощущают связь только со всей фирмой или организацией?
Что мы не собираемся обсуждать
Есть много модных и сложных вопросов о том, как группы вообще функционируют внутри фирм, взятых как целое. Например:
1. Как должны быть организованы группы: по предметным областям, по отраслям или по географическому признаку?
2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состоящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?
3. Как справляться со сложностями матричного управления, если группы пересекаются или перекрываются?
4. Должны ли группы рассматриваться как центры прибыли?
5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными?
6. Какую роль должны играть руководители групп в совете директоров фирмы?
Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за пределами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом. Это совсем другая книга!
Замечания о терминологии
Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологией – во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий.
Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки». В некоторых корпорациях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.
Похожая проблема возникает с концепцией «неоплаченного времени» – тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента. Мы иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время». Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и концепции изложили максимально ясно.
Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник». На то, чтобы дать точные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании правильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.
Похожие книги
