PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь - страница 20

План сработал. У нас ушло три месяца, чтобы подписать договор с Microsoft, и около года на договор с Silicon Graphics. Microsoft заплатил 6,5 миллиона долларов, а Silicon Graphics немного больше, плюс – дал Pixar кредит на приобретение своих компьютеров, нужных для фильма. Pixar получил то количество денег, которое ему было нужно, и Стив был счастлив. Это означало, что впервые ему какое-то время не нужно оплачивать расходы Pixar из своего кармана. Это не продолжалось бы вечно, но дало нам передышку для разработки долгосрочной стратегии.

Это была первая проба схемы, которую Стив часто применял со мной в дальнейшем. Он активно спорил по каждому вопросу, который мы обсуждали, большому или маленькому. Иногда мы соглашались, иногда нет. Если нет, я оказывался вынужденным уверенно и неуклонно стоять на своей позиции и уступать не его напору, а возражениям по существу вопроса. Снова и снова я видел, что Стив предпочитает прийти к взаимному согласию, идти вперед вместе, а не исходить из навязанных им результатов решений. Годы спустя он говорил мне, что ощущал деловые и стратегические выборы, которые мы делали в Pixar, ни своими, ни моими, а просто вытекающими из процесса.

Далее я обратился к группе, занятой созданием анимированных рекламных роликов, – команде примерно из шести человек, занимающих небольшое помещение в конце коридора Pixar. Они имели большой успех, используя инструменты Pixar для создания в рекламе коротких анимированных сегментов. Они получили столь желанный приз Клио за анимированную на компьютере рекламу для конфет Life Savers и ополаскивателя для рта Listerine и заслужили всеобщее обожание за танцующие печеньки в серии рекламы для Chips Ahoy.

Группой руководила молодая, дружелюбная и рассудительная продюсер по имени Дарла Андерсон. Она была счастлива поделиться успехами и неудачами производства компьютерной анимированной рекламы. Дарла внушала расположение своей заразительной улыбкой и сообразительностью. Создавалось впечатление, что она руководит ситуацией, даже находясь внутри окружающего ее хаоса. Дарла рассказала мне о бизнесе рекламных роликов, о том, что он не только нерегулярен и мало предсказуем, но и о том, насколько ограниченные у него бюджеты. Тридцать секунд работы могли стоить 125 тысяч долларов и потребовать для выполнения небольшую команду из трех-четырех человек. Этих денег едва хватало на покрытие расходов, прибыль оставалась крошечной. Если оценка оказывалась неверной или возникали непредвиденные сложности, прибыль и вовсе пропадала.

«Все, кого я знаю в этом бизнесе, едва сводят концы с концами, – объяснила Дарла. – А у многих и это не выходит. Клиенты доверяют Pixar благодаря отличной репутации, они любят наши работы, но и стоим мы дорого. Им нравится наша высококлассная анимация, но цены часто оказываются слишком высокими, чтобы получить работу».

А поскольку оплачивать высокие цены планировали немногие, объем работ тоже был небольшим. Очень жаль, жаловалась Дарла.

«Мы делаем отличную работу, – сказала она. – Каждый член команды вкладывает в работу свои сердце и душу. Но клиентам не всегда важно качество».

Поступления в Pixar от коммерческих роликов были небольшими, а прибыль и вовсе почти нулевой. Подразделение должно было вырасти в разы и стать гораздо более прибыльным, чтобы вносить серьезный вклад в общий доход. Основываясь на том, что я узнал, я пришел к выводу, что это было почти невозможно. Pixar снова использовал свой талант и энтузиазм, но это вело в никуда. У маленькой группы талантливых людей было занятие, но как стратегия роста компании анимированные ролики были еще одним тупиком. Поскольку надежды на RenderMan и на анимированные ролики было мало, количество вариантов роста бизнеса Pixar сокращалось, а мой уровень тревоги возрастал.