Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - страница 14

Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.

«Мы при этом оставались без штанов», – говорил мне бывший руководитель Amazon Дэвид Глик.

Но примерно в 2004 или 2005 году произошли перемены.

«Мы перестали ломать голову, как оптимизировать ценообразование, – объяснял мне Грили, – а задумались, как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что его наказывают за покупки на Amazon, – что он не оплачивает это удобство за счет более высокой цены».

В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.

«Джеффу хотелось быть резким в вопросах ценообразования, – заметил Глик. – И Walmart долгое время позволяла нам выигрывать у них по ценам. Мы уравнивали их цены или улучшали их, а они не могли подстроиться под наши».

По словам другого бывшего управленца, сайт Walmart был просто «открытой дверью». Внутри компании Безос называл его «подарком».

«Они изобрели победу с помощью цен – убивали ценой всех местных ретейлеров, – говорит Глик. – Поэтому мы все удивлялись, что они позволяли нам победить их тем же способом».

По словам одного из руководителей Walmart.com той эпохи, в то время как группа Walmart Online стремилась агрессивно сравняться с ценами Amazon, руководители магазинов Walmart ввергали в адское пламя своих цифровых коллег, если в результате те предлагали более низкие цены в интернете, чем в физических магазинах Walmart. Руководители магазинов не возражали против цифровых манипуляций, если, конечно, они не приводили к каннибализму продаж, которые могли или должны были происходить в более прибыльных физических магазинах Walmart.

В 2002 году автор статьи в Wall Street Journal удивлялся сходству ценовых стратегий Walmart и его более молодого конкурента. «Такие дискаунтеры, как Wal-Mart Stores Inc.[21], постоянно снижают цены, устраняя неэффективность из своих операций, жертвуя жирной маржой прибыли на товары в пользу продаж в больших объемах. Приняв подобную стратегию, Amazon, похоже, наконец-то будет делать то, о чем давно говорили представители отрасли: интернет даст ретейлерам возможность агрессивно снижать цены для потребителей».

В 2005 году Amazon сделала еще один шаг к тому, чтобы обойти конкурентов по цене. Под руководством вице-президента Суреша Кумара, который позже станет техническим директором в Walmart, подразделение розничных систем Amazon разработало компьютерный инструмент, позволяющий автоматически рассчитать прибыль после продажи любого товара на сайте. В то время как конкуренты могли видеть валовую прибыль от данного товара, Amazon копала глубже. Возьмем, к примеру, игрушку стоимостью 10 долларов с валовой прибылью 40 процентов; это означает, что теоретически ретейлер может заработать 4 доллара после ее покупки по оптовой цене. Однако 40-процентная маржа ничего не значит, если игрушку требуется упаковать в какую-нибудь уникальную коробку, которая стоит дороже обычной, или если одна только стоимость ее снятия с полки и доставки составляет 5 долларов.