Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - страница 2

Но несмотря на то, что Walmart некогда ценила конкуренцию, в 1990-х и 2000-х годах в результате массового строительства суперцентров обнаружились «слепые зоны». Централизованная операционная структура «сверху вниз», которая позволяла точно и неумолимо разворачивать суперцентры, казалось, ослабила восприятие конкуренции – по крайней мере, в новом цифровом мире. На это не оставалось времени. Руководители Walmart погрузились в огромные доходы и прибыли, связанные с суперцентрами, и в большинстве своем не осознавали угроз и перспектив интернета.

В какой-то мере Сэм Уолтон страшился будущего, подобного тому, к которому неслась Walmart. Он писал об опасности превращения компании в «централизованную сеть, где все решается наверху, а затем спускается в магазины».

«В такой системе, – писал Уолтон, – нет абсолютно никакого места для творчества, нет места для бунтаря и индивидуалиста… нет вызова для предпринимателя или организатора. Мне бы не хотелось работать в таком месте, и я каждый день беспокоюсь о том, что Walmart может превратиться в него».

К тому моменту, когда в 2014 году пятым генеральным директором Walmart стал 47-летний сотрудник компании Дуг Макмиллон, опасения Уолтона уже в значительной степени воплотились в реальность. Макмиллон сделал колоссальную ставку на новое поколение предпринимателей и организаторов, которые должны были помочь спасти титана традиционной торговли от «амазонской» атаки.

Утром 4 марта 2022 года я сидел за синим пластиковым столиком возле невыразительного приземистого кирпичного здания в северо-западном углу штата Арканзас. Это был дом компании Walmart, которая сильнее всего изменила индустрию розничной торговли США, пока один выскочка за две тысячи миль к северо-западу не начал потихоньку переманивать покупателей – немного здесь, немного там – и ни один вменяемый конкурент уже не имел права игнорировать эти процессы.

В этот день мне предстояло встретиться с человеком, которому поручили сохранять ключевые части прошлого Walmart и одновременно мудро выбирать, что можно перенять у тех, кто направляется в будущее. Дуг Макмиллон получал за эту работу щедрое вознаграждение – около 20 миллионов долларов в год наличными и акциями. Но его задача была нелегкой: в то время как Джефф Безос и остальные члены его команды в 1990-е и в начале 2000-х годов старались подчинить своей воле индустрию розничной торговли, Walmart долгое время относилась к онлайн-торговле как к забавному побочному проекту; создав отдельную штаб-квартиру в Кремниевой долине, руководство Walmart временами с легкостью забывало о ее существовании.

Трудно отказаться от собственной ДНК. А ДНК Walmart строилась на продажах в физических магазинах и высоких прибылях – на тех двух вещах, которые Amazon отвергала на протяжении большей части своей истории. В то время как Walmart приучила Уолл-стрит к регулярным прибылям, Безос проповедовал обратное. Мы инвестируем в рост, а не в прибыль, заявлял он Уолл-стрит, но однажды, когда мы захватим достаточную долю рынка, обещаем, что куча денег докажет нашу правоту. Amazon играла вдолгую, и инвесторы с Уолл-стрит не особо ограничивали свободу действий компании. Помогало и то, что первые полтора десятилетия своего существования Amazon пользовалась налоговыми преимуществами по сравнению с офлайновыми конкурентами (использовавшими физические магазины). Amazon была проворным, быстро развивающимся гигантом, в то время как успех Walmart, связанный с большими прибылями, и ожидания инвесторов, требовавших все большего, ограничивали гибкость гиганта традиционной торговли.