Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - страница 9

«Если мы не сможем этого добиться, – ответил тогда Дженсон, – то нам лучше сэкономить кучу денег для наших акционеров, забросив все дело».

По словам Дженсона, две недели спустя Далзелл появился в холле офиса Amazon, расположенного в здании Pacific Medical Center[13].

«Я понял!» – радостно воскликнул Далзелл.

Одной из самых крупных статей расходов Amazon были серверы данных, которые в то время поставляла компания Sun Microsystems – главный, но дорогой источник. Далзелл решил отказаться от них, заменив оборудованием Hewlett-Packard и программным обеспечением Linux с открытым исходным кодом. Этот рискованный и смелый ход окупился. «На каждом долларе, потраченном на новое оборудование, он сэкономил 10 долларов за счет лицензионных платежей, обслуживания и ожидаемой модернизации оборудования», – сообщал журнал Business 2.0. Подобное решение помогло Amazon значительно сократить капитальные затраты, в то время как расходы на НИОКР (научные исследования и опытно-конструкторские разработки) продолжали расти, они сокращались в процентном отношении к выручке компании. Без этого шага, возможно, Amazon исчезла бы до своего десятого дня рождения.

«Рик был невоспетым героем той эпохи», – вспоминал Дженсон.

Ветеран Walmart спас положение потенциального убийцы Walmart. Впрочем, Далзелл смягчил характеристику Дженсона, распределив заслуги: «В среде стартапов почти каждый – невоспетый герой».

Однако влияние Далзелла распространялось далеко за рамки решения проблем с серверами. Его технологические команды потратили годы на создание программных средств для электронной торговли, которые впоследствии превратились в технологические платформы, обеспечивающие сегодня около 100 миллиардов долларов дохода Amazon – через подразделение Amazon Web Services и рекламный бизнес.

«Больше всего я горжусь тем… что мы создали компанию таким образом, чтобы она двигалась быстро и… работала над тем, чтобы стать самой клиентоориентированной компанией в мире; цель, на которую лично я реально могу купиться», – сказал мне Далзелл.

Одним из ключевых моментов быстрого продвижения в Amazon стало создание так называемых «групп двух пицц»[14], состоящих из десяти сотрудников или меньше; они обладали разными навыками и играли разные роли, но при этом объединялись одним проектом и могли работать автономно, без серьезного вовлечения других групп. Впервые Далзелл почувствовал вкус этого в Walmart, где IT-специалист Бобби Мартин создавал «стратегические» команды, которые объединяли IT-сотрудников с бизнес-подразделением для постановки целей и оценки эффективности. Оказавшись в Amazon, Далзелл поделился этими знаниями с Безосом, который поднял идею на новый уровень; он предоставил «группам двух пицц» большую независимость, которая позволяла им обойти мешающую бюрократию при коммуникации между отделами.

И все же, как и в случае Дэвиса, переезд из Бентонвилла оказался очень болезненным для Далзелла. Он согласился перебраться на новое место только после многомесячных уговоров Безоса и мучительного процесса принятия решения, который закончился, когда жена Кэтрин убедила мужа быть честным с самим собой и положиться на чутье, а не на корпоративную лояльность