, что вы можете одновременно идти к двум, казалось бы, противоречивым целям – получению краткосрочных результатов и осуществлению инвестиций в будущее. А затем каждый день делать это, заставляя себя и других членов команды выходить за рамки того, что они считают возможным, и проходить каждый маленький шаг на этом пути. Руководство имеет значение – это так. И весь фокус, как я люблю говорить, в том, чтобы действовать. Большинство руководителей знает, как следует действовать в оперативном и стратегическом плане. Они знают, что надо хорошо обслуживать клиентов, предлагать новые продукты и услуги, стремиться к глобализации, мотивировать персонал и так далее. Но большинство компаний не так уж хорошо все это делает. Чтобы хорошо работать сегодня, инвестируя в завтрашний день, ваша компания должна делать то же, что как будто бы делают все другие. А это получится только в том случае, если вы как руководитель будете изначально требовать этого и не идти на компромиссы.
О чем эта книга
В следующих главах вы узнаете, как превратить свое предприятие или организацию в машину, работающую круглый год. Я представлю десять ключевых долгосрочных и оперативных стратегий, которые мы применяли в соответствии с тремя принципами краткосрочной и долгосрочной эффективности. В части I, «Заложите фундамент», я рассматриваю интеллектуальную основу, необходимую для одновременного достижения высоких долгосрочных и краткосрочных результатов. Как мы увидим в главе 1, сначала надо научиться судить о своем бизнесе гораздо более строго и требовательно и учить этому окружающих. Это значит, что всем вам надо постараться выйти за пределы бинарных противопоставлений и выполнять одновременно два вида противоречивых действий. В главе 2 я буду убеждать вас использовать в стратегическом планировании установку на дисциплину и жажду знаний, действовать честно и открыто и реально оценивать ваше предприятие или организацию, их проблемы и перспективы.
В части II, «Оптимизируйте организацию», рассматриваются инвестиции, которые вам следует осуществить, чтобы освободиться от проблем, способных снизить вашу производительность. В главе 3 я подробно рассказываю о том, как мы собрались с силами и взялись за решение давних проблем Honeywell, связанных с пенсионными, природоохранными и асбестовыми обязательствами. В главах 4, 5 и 6 я описываю, как мы вкладывали средства в совершенствование неэффективных и нерезультативных процессов, в прекращение мешавших нам «войн культур» и в восстановление и укрепление нашего поредевшего корпуса руководителей. Каждое из этих усилий, финансируемых за счет удержания постоянных затрат на одном уровне в условиях роста компании, значительно повысило нашу способность успешно работать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Часть III, «Инвестируйте в рост», посвящена инвестиционным решениям, которые вы можете принять сейчас, чтобы обеспечить будущий рост. В главах 7 и 8 я рассказываю, как мы инвестировали в такие сферы, как клиентский опыт, НИОКР, глобализация, слияния и поглощения и получение максимальной отдачи от наших инвестиций без ущерба для краткосрочных результатов. В части IV, «Защищайте свои инвестиции», рассказывается, как поддерживать и краткосрочный, и долгосрочный подход в трудные времена. В главе 9 показано, как мы использовали этот подход во время мирового экономического кризиса, чтобы добиться отличных результатов после него, а глава 10 предлагает иной взгляд на ротацию руководства и возможность сохранения высоких долгосрочных и краткосрочных результатов даже после того, как вы оставите свою должность. В эпилоге я призываю всех нас бросать вызов самим себе и другим и выходить за кажущиеся пределы возможного, чтобы полностью реализовать свой потенциал в качестве лидеров и помочь преуспеть своим командам и организациям.
