Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR) - страница 3

Предположим, мы планируем первый квартал 2020 года. Прописываем все Objective, метрики, KRы (от Key Results ― «ключевые результаты»). И примерно набрасываем, чем будем заниматься во втором квартале. При этом не прописываем третий и четвертый, потому что все будет меняться. Цель остается прежней – мы хотим попасть в Одессу, отдохнуть. Что за этот квартал уже можем сделать, чтобы достичь этой цели? Фиксируем это и работаем блоками.

Если вернуться к схеме в начале раздела, то в первом случае выходит, что я хочу автомобиль. То есть мы как бизнес хотим прийти к определенным показателям прибыли. И дальше каждый месяц делаем по детали этого автомобиля. В случае OKR-подхода мы не говорим, что хотим автомобиль, а говорим, что хотим передвигаться быстрее. И, планируя каждый квартал, задаем себе вопрос: «А что я могу уже сейчас, за эти три месяца сделать такого, чтобы решить мою бизнес-проблему? Как передвигаться быстрее, имея свои ограничения (оборот, количество людей и т.д.)?». Приходит понимание: чтобы в этом квартале передвигаться быстрее, можно сделать скейт. Мастеришь скейт, а в следующем квартале ― самокат и т. д. И, что очень важно, если мы продолжаем мыслить линейно, по методике KPI, то в данном случае оно чаще всего нецелесообразно, потому что намного дешевле получить автомобиль, выбирая первый вариант. Здесь у нас нет лишних деталей, перепроизводства. Можно даже просчитать бюджет. Но если мы не уверены, хотим ли автомобиль, или не уверены в том, какой он должен быть, то второй вариант лучше, потому что это набор экспериментов. В любой момент мы можем остановиться и решить: «О! Велосипед! Устраивает!». Все, вопрос передвижения снят, занимаемся другим. Мотоцикл ― это не то, атмосферу загрязняет. Он нам поможет, предположим, развернуться на третьем этапе. Мы дошли до велосипеда, а тут появились летающие машины и мы: «Стоп! Давайте в сторону левитации посмотрим». И начинаем рассматривать идею двигателя сгорания и т. д. В этом случае понятно, что если мы добрались до какого-то этапа, то, чтобы развернуться в другую сторону, надо переделывать полностью проект.

Подводя итог: ключевая разница KPI и OKR в том, что в KPI ориентируется на то, что в мире можно все заранее спланировать, а дальше достаточно просто придерживаться установленного плана. OKR верит в то, что планы – ничто, планирование – все. Поэтому нам важно понимать, куда хотим попасть, и ключевое значение имеет какая-то система навигации, координат, типа GPS-навигатора, который будет путеводной звездой вести нас к нашим целям. И, если мы сбились с маршрута, а такое бывает, он не на старую дорогу нас будет пытаться вернуть, а построит новый более оптимальный маршрут.

KPI ― это линейное планирование: строгое ТЗ, поэтапное исполнение; четкие задания на квартал, на следующий и т. д. В случае OKR у нас есть «маяк-ориентир» на год. OKR формулируется не как ТЗ, а чаще всего как бизнес-потребность: мы хотим за этот год стать номером один, или попасть в листинги биржи, или встать на один уровень с конкурентом. Без конкретной детализации.

Обратим внимание на разницу систем. Нередко KPI и OKR внедряются для мотивации. У всех людей есть большое количество разных когнитивных искажений. Одно из них связано с тем, что мы упрощаем сложные вещи, а простые ― усложняем. Например, если у девушки волосы прямые, то надо их накрутить, а кудрявые надо выпрямить. У мужчин тоже свои истории, иногда более интересные. Но в принципе, это такое явление, которое свойственно нам ― людям.