Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства» - страница 3

В зависимости от вышесказанного, бюджет закупок может быть централизованным, а может содержать набор бюджетов по каждому объекту. Это зависит от организационной формы подразделения закупок: централизованная, децентрализованная или распределенная модель.

В некоторых компаниях по старинке применяют принцип формирования бюджета «снизу-вверх», т.е. бюджет в первую очередь ориентирован на производственные мощности, а не на реальный рынок сбыта готовой продукции. Процессно это выглядит следующим образом: каждый завод собирает свой бюджет, направляет его в профильный дивизион, дивизион корректирует и консолидирует бюджеты всех заводов и выносит на рассмотрение Менеджменту или Совету директоров. В последнее время подход к формированию бюджета коренным образом отличается от вышеописанного. Применяется метод «сверху вниз», т.е. от рынка сбыта к производственным задачам, включая постановку на производство новой продуктовой линейки. Также популярен «смешанный» метод, когда информационные потоки идут и «сверху» и «снизу», проводя корректировку бюджетных статей по критичности или приоритетности, направленных на достижение стратегических целей компании. Есть еще один метод: бюджетирование с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card) и Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management), являющиеся составными частями операционного менеджмента (Operations Management) и Системы Менеджмента Качества (Quality Management System). Суть метода заключается в использовании не только финансовых показателей, но и натуральных показателей. В натуральных показателях планируется производство, в т.ч. число постоянных клиентов, количество рекламаций и пр. Финансовые показатели оценивают финансовый результат: прибыль, убытки, задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и пр. Однако этот метод еще мало изучен и компании предпочитают использовать один из трех вышеописанных методов бюджетирования.

Рассмотрим три раздела бюджета, за которые непосредственно отвечают закупки в операционной деятельности:

– основное технологическое сырье и материалы (комплектующие, рабочие среды, энергоносители, например, – природный газ, электроэнергия, руды, кислоты, ингибиторы, стабилизаторы, катализаторы, анти-слеживатели, ионообменные смолы, и пр.);

– оборудование, запчасти и комплектующие для обслуживания и ремонта основных производств, услуги и работы, связанные с диагностикой, монтажом и ремонтом технологического оборудования;

– инвестиции для проведения модернизации/реконструкции действующих производств (Brown Field) в рамках проведения остановочных капитальных ремонтов (совмещение актуально для непрерывных производственных циклов).

Как рассчитать бюджет раздела основное

технологическое сырье и материалы?

Исходные данные мы получаем из производственного управления дивизиона/завода, которое рассчитывает план производства исходя из плана продаж, с учетом складских остатков и мощностей производства, сезонного спроса и особенностей логистической структуры.

Зная номенклатуру основного технологического сырья, расходные технологические коэффициенты и установленные неснижаемые нормы хранения, мы рассчитываем необходимый объем с учетом аварийного запаса или нормативного резервирования (кратность товарной партии, срок годности/хранения, время на доставку и пр.). Далее, зная основных или авторизованных поставщиков и оперируя конъюнктурным обзором цен или ценой действующего долгосрочного договора, мы рассчитываем стоимость необходимого сырья и формируем укрупненный график поставок в соответствии с планом производства.