Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн» - страница 2

Такое отставание связано с тем, что мы не осознаем важного факта: внедряя в чистом виде иностранные современные управленческие технологии, мы теряем собственную идентичность, то, что нас могло бы сделать уникальными. Мы беремся конкурировать с теми, у кого есть собственная система управления, изначально созданная для него, японца, немца, американца и т. д., и именно его делающая уникальным, и как результат – получаем разницу в цене, качестве и привлекательности продукта.

Чтобы выбраться из хаоса и преодолеть такой разрыв, необходимо сократить разницу в производительности. Для этого нашим предприятиям необходимо в основе рабочих процессов создать такую управленческую технологию, которая отталкивалась бы от исконных и фундаментальных особенностей российского национального характера, без их игнорирования или порицания.

Только система, опирающаяся на глубокие внутренние ценности наших соотечественников, будет природоподобна и по-настоящему принята работниками, что мобилизует их на сокращение разрыва в эффективности работы.

То, что здорово немцу, то русскому – смерть!

И. П. Павлов

Самое страшное для руководителя любого предприятия – конкуренция, то есть постоянная изматывающая гонка за клиента, за качество продукта и его себестоимость, за финансы, на которые этот продукт можно произвести.

Жизнь руководителя меняется, и если 30 лет назад, чтобы охарактеризовать ее, можно было привести образ белки в колесе, то сегодня, в век глобализации и конкуренции, жизнь руководителя любого предприятия скорее напоминает борьбу со стихией. А если быть точнее, то борьбу со штормовой волной, которая ежегодно, еженедельно, ежеминутно обрушивается на предприятие, пытаясь раз за разом превратить его в руины.

В любой момент аналог товара предприятия, со схожим качеством или даже лучше, но меньшим по цене, может появиться в соседнем городе, государстве или на другом континенте, а значит, клиенты могут переключиться на продукт конкурента.

Штормовая волна, стена воды с 10-этажный дом, накатывающая раз за разом, стоит перед глазами любого руководителя, понимающего, что в эру глобализации и информатизации войдет ограниченное число участников.

Так, список корпораций, которые казались непотопляемыми и которых поглотила штормовая волна конкуренции, постоянно расширяется: Enron, Kodak, Saab, GM, Nokia, «Трансаэро», «Довгань» и т. д.

Какое счастье, если в этот момент за спиной руководителя стоят сплоченные ряды сотрудников! Именно тогда приходит понимание, что для конкурентоспособного существования в наше время любая организация должна обладать самым важным из преимуществ – качественным человеческим ресурсом.

Под качественным человеческим ресурсом подразумевается способность коллективов предприятий динамично выводить на внутренние или международные рынки новые группы товаров или услуг, обеспечивающие предприятию лидерство, дающие ему дополнительную маржу от масштаба производства.

Обеспечивая лидерство не за счет низкой цены, а за счет создания уникальной атмосферы вокруг продукта, сохраняя высокую цену для получения максимальной прибыли, как это делает сейчас ряд международных компаний: APPLE, Harley Davidson, «Касперский», наполняя уникальной атмосферой собственный продукт или услугу, любая компания обеспечит себе максимальную рентабельность. А за уникальной атмосферой всегда стоит уникальный коллектив, ее создавший.