Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн» - страница 20

официанта включает прежде всего следующее: доброжелателен ли он, учтив ли, может ли донести до клиента информацию непринужденно и вызывая интерес посетителей; какие у него отношения с коллективом, насколько он неконфликтен, коммуникабелен и т. д.; предан ли он своему заведению (компании), как он продвигает его среди клиентов. Хорошо, если в свободное время официант занимается спортом, чтобы оставаться в добром расположении духа. Дополнительные параметры: знает ли он иностранные языки, чтобы свободно общаться с иностранными гостями.

Таким образом, даже работу официанта KPI может разложить на десять – пятьдесят, а то и нескольких сотен параметров, в зависимости от пунктов меню и требований к самому работнику. В ресторанном бизнесе высокая конкуренция, и, конечно же, здесь нужны идеальные сотрудники. Но где они не нужны?

В приведенном примере методология KPI может контролировать не только экономические показатели, но и качества сотрудника, определяющиеся разными срезами его деятельности, даже вне рабочего времени: занятия спортом, изучение иностранных языков и т. д.

KPI будет работать только в том случае, если сотрудник разделяет цели компании, и тогда KPI будет принят личностью целиком. И только тогда можно ожидать услугу или товар оптимального качества, а значит, заведение получит большую рентабельность.

А если цели предприятия далеки от сотрудника?

Книга Джерри Мюллера «Тирания показателей» рассказывает, к чему приводит ситуация, когда цели предприятия и сотрудника не совпадают. Руководители, в том числе в странах экономических конкурентов, сталкиваются со все возрастающим желанием сотрудников манипулировать показателями.

Так, например, врачи порой отказываются от сложных операций в пользу простых, боясь неудачи, из-за которой они попадут «не в тот отчет».

***

Как-то я услышал, как врачи обсуждали опыт коллеги, уехавшего работать за границу. Наш соотечественник столкнулся с тем, что в момент поступления в больницу тяжелобольного пациента, которому требовалась срочное хирургическое вмешательство (при этом у него были сопутствующие болезни, гарантировавшие осложнения), назначенный пациенту хирург отказался проводить операцию. Российскому коллеге он объяснил это тем, что не хочет портить свои показатели. Наш хирург взялся за операцию, несмотря на предостережения от такого решения. Зарубежный доктор, очевидно, не понимал мотива нашего врача – спасти человека.

***

Это говорит о том, что KPI может вымывать из рабочей деятельности саму ее суть, в данном случае – спасение жизни пациента. KPI может нарушать рабочий процесс, снижать его эффективность, если вдруг окажется, что он мешает здравому смыслу специалиста.

Приведу пример, в котором, помимо этого, видна разница в менталитетах между российскими и немецкими специалистами.

***

Один пожилой слесарь, всю жизнь проработавший на оборонном заводе, рассказывал о запуске завода в ГДР. В восьмидесятые годы СССР поставила в Восточную Германию завод с полным технологическим циклом и оборудованием. Бригада советских специалистов, среди которых был и мой знакомый, запускала производство на новом месте и обучала местный персонал. Однажды этот самый слесарь заметил странное на одном участке: рабочий вдруг резко выключает станок металлообработки, не отведя перед этим резец от заготовки, и идет обедать.

Результат такой халатности – поломка дорогостоящего резца и бракованная деталь.