Продвижение людей и команд - страница 12

• Признание: ощущение неизбежности происходящего и вместе с тем желание держаться на плаву, страх изоляции и отчуждения, неопределенности и опасности. Помогите человеку увидеть перемены как шанс повысить квалификацию, компетентность, уровень развития.

• Адаптация. Этот этап наступает, когда рациональное понимание перемен подкреплено эмоционально и психологически. Внутренняя неопределенность и нерешительность сменяются более позитивным и конструктивным подходом. Это подготовка к переменам: страх понемногу уходит, и становится ясно, куда двигаться дальше. На этом этапе помогите человеку встроиться в новую систему, ознакомиться с новыми ресурсами и оборудованием, нацелиться на свежие решения и подходы.

Каждый человек преодолевает эти этапы по-разному. Кто-то без задержек, а кто-то спотыкается на каждом шагу. Осмыслив природу поведения отдельного человека, вы поймете поведение остальных, сможете оказать им поддержку в поиске своего места в постоянно меняющемся мире рабочих отношений. Большинство людей соглашаются с переменами, если видят их необходимость и принимают в них участие.

Люди, только что приступившие к работе на новом месте, обычно сильно зависят от непосредственного начальника. Эта зависимость уменьшается по мере того, как сотрудник приобретает опыт и начинает понимать систему связей. Позвольте новичкам найти свою дорогу и двигаться по ней. Опыт накапливается, отношения меняются, взаимозависимость усиливается. Иногда менеджеру требуется информация о текущей ситуации или консультация по специфическому вопросу. Поощряйте сотрудников делать такие доклады или предлагать решения возникающих проблем.

Уровень самоуправления работников, время деятельности без контроля сверху будут постепенно возрастать. Постарайтесь не вмешиваться в этот процесс и излишне не опекать сотрудника. Поощряйте самостоятельность и связанную с ней ответственность. В любой работе присутствуют три элемента: зависимость, взаимозависимость и самоуправление. Практика позволит понять эти элементы и найти хороший баланс между ними.

Независимо от того, работаете вы в ситуации быстрых перемен или устойчивой стабильности, в иерархической культуре или там, где распределяются полномочия, очень важно установить границы власти подчиненных. Они не смогут работать в полной мере эффективно, если не понимают порядок принятия решений. Сотрудники должны знать, в каких случаях они могут:

• принимать решения самостоятельно и затем информировать вас;

• принимать решения только после консультаций с вами;

• выполнять исключительно ваши решения.

Если под лидерством мы подразумеваем качество, эффективность, перемены, развитие и акцент на будущем, то и стиль лидерства должен быть соответствующим. Не директивным и поучающим, а мотивирующим, поддерживающим, обучающим и делегирующим полномочия. В результате каждый сотрудник получает свой участок работы, за который полностью отвечает. Эффективность лидера можно повысить с помощью ряда стратегий.

• Управление «через общение с коллективом» (MBWA – Management by walking around). Руководители и лидеры на первый план выдвигают взаимодействие, непосредственное участие в выполнении задания. Эта стратегия базируется на убеждении, что соответствующее руководство возможно только на основе хорошего знания сотрудников и содержания их работы.