Во-вторых, Джон прав. Мы провели вчерашнее утро с аудиторами, обсуждая ряд обнаруженных ими ошибок, – продолжаю я. – Дик Лондри уже сходит с ума, потому что это может затронуть наши квартальные финансовые отчеты. Мы должны вплотную заняться контролем изменений, и как менеджеры и технические руководители мы должны выяснить, какой процесс может помочь нам в этом и позволит избежать как масштабных сбоев, так и исправить найденные аудиторами недочеты, при этом позволяя продолжать работу. Никто не уйдет из этой комнаты, пока мы не разработаем план действий. Все понятно?»
Удостоверившись, что все внимательно слушают, я открываю дискуссию. «Итак, что позволит нам решить эти проблемы?»
Один из сидящих говорит: «Давайте я начну. Этот инструмент управления изменениями ужасен – им невозможно пользоваться. Там миллион обязательных для заполнения полей и тем не менее практически никогда не было возможности вписать, что же мне собственно нужно сделать – просто потому что в поле «Изменяемое приложение» не было того приложения, с которым я хочу поработать. Поэтому я просто перестал делать запросы».
Другой руководитель вступает: «Он не шутит. Чтобы следовать правилам Патти, я должен был вручную вбивать сотни имен серверов в одно текстовое окошко. В большей части случаев там просто не хватало места! Сотни названий серверов должны влезть в текстовое окошко на 64 символа? Какой идиот разработал эту форму?»
И снова недобрый смех.
Патти уже пунцового цвета. Она кричит: «Нам приходилось использовать такие ограниченные окошки, чтобы добиться равнозначности данных! И я бы хотела поддерживать список приложений обновленным, но у меня нет возможностей. Думаете, все самостоятельно обновляется?»
«Патти, суть не в конкретном инструменте. Это просто дурацкий процесс, – говорит Вэс. – Когда мои ребята делали запросы на разрешение на изменение, им приходилось ждать вечность, чтобы его получить, а затем еще поставить в расписание. Бизнес-отдел постоянно сидит у нас на шее. Мы не можем ждать, пока ты охаешь и ахаешь, жалуясь, что мы неправильно заполнили форму».
Патти срывается: «Это просто чушь, и ты это знаешь. Твои люди постоянно нарушают правила. Например, они всегда помечали свои запросы как «срочные» или «очень срочные». Это поле только для того, что действительно срочно!»
Вэс резко отвечает: «Нам приходилось так делать, потому что только так мы могли добиться, чтобы твоя команда вообще рассмотрела их! Кто будет ждать три недели?»
Другой руководитель предлагает: «Может быть, сделать еще одно поле – «суперсрочно»?»
Я жду, пока смех утихнет. Такими темпами мы никуда не сдвинемся. Пораздумав, я, в конце концов, говорю: «Давайте сделаем десятиминутный перерыв».
После того как встреча возобновляется, я говорю: «Мы не закончим, пока не составим список авторизованных и включенных в расписание изменений, которые планируются на следующие тридцать дней.
Как вы можете увидеть, моя помощница принесла сюда стопку каталожных карточек. Я хочу, чтобы каждая группа внесла на нее все планируемые изменения, по одному на карточку. Там должна быть следующая информация: кто планирует, система, которая будет затронута и описание в одно предложение.
На доске я нарисую календарь, в который мы позже внесем одобренные изменения, – продолжаю я. – Таковы правила. Коротко и ясно».
Вэс берет стопку карточек, глядя на них с сомнением. «Серьезно? Бумажные карточки, в наши дни? Может мы используем твой компьютер? Хотя он, наверное, прародитель бумаги?»
