Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи - страница 4
• РИМ-III. Перемены – для реализации проектов организационных изменений.
• РИМ-III. Гибрид – для реализации проектов в условиях высокой неопределенности. Фреймворк, объединяющий классические и гибкие подходы.
• РИМ-III. Форсаж – для реализации форсированных проектов в условиях особенно жестких ограничений. Имеет очень высокую значимость для инициаторов, а для его реализации привлекаются (мобилизуются) все доступные ресурсы.
• РИМ-III. Антикризис – для вывода проекта из кризисного состояния.
• РИМ-III. КСУП 6 × 9 – схема-рамка для Корпоративной системы управления проектами (КСУП) – то есть для управления всеми проектами организации. Фреймворк фиксирует шесть общих элементов уровня организации и девять обязательных элементов для каждого отдельного проекта.
Далее мы разберем базовую схему-рамку – РИМ-III. Миниморум. В ней всего 20 основных шагов и 10 ключевых инструментов, которые помогут превратить национальные особенности не в противников, а в союзников проектного подхода, при этом значительно снизив риски провала.
В целом можно сказать, что РИМ-III – как «пакет с пакетами»: модель, включающая разные модели, инструменты и рекомендации о том, как их лучше использовать. РИМ-III вводит минимум новых понятий: большинство используемых подходов и инструментов уже существуют и применяются в проектах. Модель «пересобирает» проектное управление с учетом национальных особенностей: определяет приоритеты и фокусы внимания руководителя проекта, дает рецепты для эффективного достижения целей.
В книге разбирается базовая схема-рамка «РИМ-III. Миниморум». Структура книги построена под нее.
Глава 2. Проекты, процессы и модель CYNEFIN
Можно сказать, что вся наука об управлении ХХ века занималась вопросом, как уменьшить неопределенность… Определенность – как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX столетия. Причем эта наука не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире.
Том Стюарт, главный редактор Harvard Business Review
Для начала разберемся, что именно считать проектом: где начинаются и где кончаются границы применения; чем он отличается от других видов организации деятельности.
К концу XX века в науке о менеджменте сложилось мнение, что основная задача менеджера – организовать плановую работу вверенной ему организации и (или) подразделения. Внеплановая деятельность организации должна быть минимизирована, потому что эффективно управлять можно только плановой деятельностью. При этом выделялись два подхода к планированию, организации и контролю работ – проектный и процессный (рис. 2.1). И соответственно, два основных объекта управления – проект и процесс.
Рис. 2.1. Структурирование деятельности организации
Предполагалось, что менеджеру, чтобы правильно построить работу по получению определенного результата, нужно ответить на ряд вопросов.
• Деятельность периодически повторяется? Она понятна и описана? Она имеет высокую степень определенности?
• Деятельность уникальна, инновационна, нет опыта выполнения таких работ? Есть ограничения: сроки, бюджет?..
Похожие книги
