Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века - страница 8

Одна из задач развития образования на современном этапе – это сохранение принципа вариативности образовательных учреждений и поощрение к этому их руководителей. Не может быть образовательное учреждение автономным – если оно не автономно в отношении содержания образования, то есть не обладает правом вырабатывать содержание. В условиях вариативности образовательных учреждений – главная задача коллектива любой школы – это выращивание уникального качества и достижение аутентичности, то есть соответствия обещаемого (заявляемого) и получаемого. Родители выбирают образование ребёнку и передают его в руки педагогов в соответствии с выбором. Таким образом, школа получает кредит доверия. Возникает реальная конкуренция (не исключает кооперации – поддержки школ во время процедур проверки и оценки, взаимодействия с вузами, партнерства для решения общих педагогических задач – школы ЮНЕСКО, ассоциации школ-хозяйств, демократических школ, школ-международного бакалавриата) между образовательными учреждениями и возможность выбора. Но может ли быть конкуренция между школами с одинаковым содержанием образования? А если школы не отличаются – в чём смысл подушевого финансирования? В чём смысл автономии? В связи с этим, насколько обещанное соответствует результату – настолько внешкольное сообщество образовательному учреждению доверяет. Не получают родители желаемого – делают выбор в пользу другого образовательного учреждения, уходят, школа теряет ученика, а значит и деньги. Рано или поздно родитель решит куда ребёнка «пристроить» – где не просто выслушают, но и поинтересуются его мнением в отношении учебного плана.

Как добиться аутентичности? Выстраивая организационную культуру – нормы и правила, по которым она живёт. Этот процесс включает: разработку видения управленческой командой – миссии и стратегии на ближайшие пять лет, управление изменениями. Изменение квалификации проходит до года, структуры организации (перераспределение власти) до трёх лет, организационной культуры («переписывание» норм поведения) – до пяти лет. В этот период могут меняться стандарты профессионального поведения учителей, то есть могут измениться приоритеты поддержки конкретного поведения со стороны педагогов, скажем проблемно-ориентированный подход к разрешению профессиональных проблем, работа педагогических команд под задачу, новые методы или технологии обучения. Конечно, стратегическое планирование содержит элемент риска – насколько те или иные технологии будут восприняты учителями и востребованы у родителя. Но разве не в этом заключается содержание управления в современной школе? Разве не задача умелого руководителя видеть перспективы, мотивировать учителей и добиваться желаемого. Миссия школы, которая содержит не только ответ на вопрос – ради чего мы все здесь работаем, но и передаёт её уникальность, тесно связана с методами и подходами в работе с детьми, и весьма конкретными ценностями. От этого зависит какой станет социальная система в будущем.

Бесспорно, отличия организационной культуры могут быть – об этом написано автором, а оценка организационной культуры отдельного образовательного учреждения может позволить выделить её конкурентные преимущества. Соглашусь с тем, что возможны варианты – бывают разные образовательные учреждения, где над созданием организационной культуры работают долго и целенаправленно.