Понимание того сколько стоит та или иная потеря способно повлечь не просто небольшую экономию, но в целом изменить подходы к управлению в вашей организации.
Во-первых, это отличный способ расстановки приоритетов. Руководитель, столкнувшийся с выбором между двух или нескольких улучшений непременно задаст вопрос: «какое из них даст больший эффект?» Здесь как раз и будут играть решающую роль посчитанные цифры. Идеальный вариант всеобщей борьбы с потерями заключается в том, что простой расчёт «на коленке» может выполнить каждый и иногда, чтобы реализовать мелкое улучшение, руководителю нижнего звена правления достаточно просчитать экономический эффект и принять решение (расставить приоритеты) самому.
Во-вторых, подобные расчёты мотивируют к действию. Если бы специалисты, которые сопровождали меня в предыдущем примере привыкли считать потери, они бы непременно устранили эти 2 метра перемещений работника. Всё-таки 35 000 рублей это значительная сумма, соразмерная заработанной плате многих из них. Они просто не считали и поэтому не придавали значение «такой мелочи», как 2 метра.
В-третьих, чем больше людей умеют считать потери, тем больше их вы сможете устранить, следовательно, больше тысяч рублей накапает в копилку вашей организации. Понять ценность, увидеть потери, сосчитать их – вот три первых шага к накоплению миллионов и успеху вашей организации.
По определению, экономический эффект – это эффект от улучшения, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией улучшения. Другими словами, это разница между деньгами, которые мы получили (то, что мы рассчитали), улучшив что-то и деньгами, которые мы затратили на улучшение (время, закупка чего-либо и т.д.).
Экономический эффект = [Затраты до – Затраты после] – Затраты на реализацию мероприятия
Как правило, расчёт экономического эффекта от устранения большинства потерь заключается в сравнении состояния «как было» и «как стало». Расчёт также производится на основании данных бухгалтерского или управленческого учёта, либо (при отсутствии таковых) на основании картирования, хронометража, наблюдения и т.п. Отсюда вытекает следующее правило.
Правило №4
При расчёте эффекта от улучшения следует вычесть все затраты, необходимые для реализации улучшения. Отдавайте приоритет простым и не затратным решениям.
Помните, что lean – это простое, а не сложное, быстрое, а не длительное. Выявляя и устраняя потери, реализовывая улучшения в своей работе, старайтесь применять простые и дешёвые решения.
Помните, что лучше улучшить процесс на 50%, но быстро, чем на 100%, но через время.
Лучше оптимизировать рабочее место, устранив потери, сейчас, чем заказывать и ждать высокопроизводительное оборудование, которое придёт через пару месяцев и устранит разом все потери. Разумеется, часто одно не исключает другого, просто это правило ещё раз возвращает нас к расстановке приоритетов. Если вы распространите это правило по всей организации, это достаточно быстро скажется на её экономическом здоровье. Очередной нюанс, о котором следует помнить, реализуя улучшения, можно сформулировать двумя словами: «не навреди». Эта заповедь специалистов lean, улучшающих операционные системы организаций аналогична заповеди врачей, улучшающих здоровье людей.
Перед принятием какого-либо решения о реализации того или иного улучшения следует удостовериться, что улучшение не скажется негативным образом
