По счастью, успешные люди существенно облегчают эту задачу. Как показывает опыт, их ключевые движущие мотивы обычно сводятся к четырем вещам: деньгам, власти, статусу и популярности. Это стандартное вознаграждение за успех. Вот почему мы зубами и когтями добиваемся высокой зарплаты (деньги), продвижения по службе (власть), более высокой должности (статус). И вот почему многим из нас свойственна острая потребность во всеобщем обожании (популярность).
У каждого – своя болевая точка. Со временем она меняется, но не перестает быть личным интересом. У моих индивидуальных клиентов есть деньги, власть и статус; почти все они популярны. Достигнув этих целей, они переходят к задачам следующего уровня: «оставить наследие», «стать вдохновляющим образцом для подражания», «создать великую компанию». В каком-нибудь пункте вы непременно найдете эту точку.
Одной из моих самых заметных удач стала работа с директором по продажам (назовем его Джоном), который был одержим соперничеством с другим директором в той же фирме. Соперничество длилось многие годы (хотя трудно сказать, занимало ли оно в такой же степени «другого парня»). Что бы ни делал Джон – играл в гольф в доме отдыха компании или объявлял о квартальной прибыли, – он считал себя победителем, только если обходил соперника.
Поскольку Джон был основным кандидатом на пост главного операционного директора, генеральный директор компании обратился ко мне: следовало «подправить» нежелательные особенности его поведения. Наладив обратную связь, я выяснил: проблема Джона – неукротимая потребность доминировать (вот так сюрприз!), а проявляется она в неизменно безапелляционном обращении с непосредственными подчиненными. Он непременно перекраивал их предложения, заявляя, что его идеи лучше.
Чтобы изменить Джона, нужно было очень точно определить его мотивацию. Лишние деньги вряд ли много значили: он уже имел достаточно. Власть и статус тоже особенно не волновали: он и так добился в этой организации всего, о чем только мог мечтать. Популярность? Он обладал профессиональным умением располагать людей к себе и давно стал популярным. Подтолкнуть его к переменам смогла только ужасная мысль, что если он не изменится, то ослабит свои позиции перед главным соперником. Не самый благородный мотив. Но не я решаю, почему людям следует меняться. Я только слежу, чтобы они это делали.
В другой раз я работал с управляющим, который был печально известен неприятной, язвительной манерой общения. Он согласился на перемены потому, что стал замечать, как дома сыновья копируют его поведение. А он не хотел, чтобы его наследниками стали два несносных типа (подробнее об этом случае в главе 6).
Присмотритесь к своей работе. Почему вы здесь? Что заставляет вас посвящать ей день за днем? Что-нибудь из «большой четверки» – деньги, власть, статус, популярность? Или же со временем у вас появились более глубокие и возвышенные мотивы? Если вы четко знаете, что́ для вас важно, вам легче будет измениться. А если вам трудно определить свои ценности, вы не сумеете распознать грозящую им опасность. Мой опыт свидетельствует: люди готовы на перемены лишь тогда, когда под угрозой оказывается то, что для них действительно важно.
Такова наша природа. Таков закон.
