Что касается остальных 5% – это были случаи менее описанные, часто те, что вообще не афишировались, но о них можно было услышать офлайн при личной встрече с главным героем. Там найм был высокооплачиваемый, а уход – вынужденная мера, потому что дальше так продолжаться не могло, причиной становилось расхождение действительного положения вещей и тех ценностей, которые были важны для человека. Я была в тех 5%.
Последние десять лет моей жизни я провела в офисах и других некоммерческих учреждениях, где я не принимала финальное решение, потому что у меня всегда был руководитель или собственник бизнеса (даже в том случае, если я технически была номером один и занимала должность генерального директора). То есть я занимала первое или второе место в организации, эти роли всегда подразумевали максимум ответственности и наличие подчиненных. Так как мою ответственность в рабочих вопросах можно было возвести в ранг персональной религии, я требовала того же от тех, кто работал на уровень ниже, и так по цепочке до самого последнего. Каждый должен был выполнять задачи вовремя, эффективно, думать головой, но при этом придерживаться плана, составленного мной. Чувствуете, чем сейчас повеяло? Конечно, директивностью! Десять лет директивности 24/7/365. Как вам такой опыт?
И если ответственность стала религией, то директивность стала второй натурой. Она проявлялась везде, не только в офисе или на заводе, но и дома с ребенком, в отношениях с близкими и всеми, кто готов был со мной продолжать общаться, хотя я сама в конце того периода не хотела бы общаться с таким человеком, которым я стала. Спасало лишь то, что я всегда верила, что у каждого есть потенциал и каждый может больше, вообще все что угодно, если он этого захочет. Поэтому директивность была разбавлена светлыми пятнами доверия к тому, как именно сотрудник решал выполнять задачу, тут давалась полная свобода, точнее даже, она была обязательным условием, всегда. Я верила, что это позволит человеку расти и проявлять креативность. Мне не хотелось доводить до «роботизации», хотелось, чтобы люди умели мыслить самостоятельно.
Когда в жизнь пришел коучинг, стало понятно с первых же минут, что одно из главных качеств коуча – недирективность. Мой мозг сначала оказывал сопротивление, потом мы вместе пережили все стадии отрицания, торга и принятия. Здесь важно было поговорить с собой и выяснить, что в данном случае дали бы мне оба из возможных вариантов выстраивания общения. Один дает ноль и зависание в ситуации, длящейся годы, а второй вариант открывает многие двери. Выбор был очевиден.
Перестройка поведения и стиля общения потребовала много работы, это заставило меня полностью перекроить мышление. Это было как раз про то, что коуч меняет не только клиентов, но и себя самого, всегда, без исключения. Начать стоит с того, чтобы поверить на слово, что это первое и необходимое условие. Лишь потом мы с каждой лекцией (в теории) и с каждой сессией (на практике) понимаем все «зачем» и «почему». Отсутствие директивности позволяет показать клиенту то, что мы верим ему, что он сам принимает решения, потому что он находится в позиции «взрослый», что мы на равных. Мы выстраиваем то самое коучинговое пространство доверия, мы принимаем клиента, потому что принимаем его мысли и действия (и даже бездействие), потому что мы не говорим ему, что он должен делать.
