Далеко не все сотрудники Samsung могли быстро осознать суть глобального видения руководителя компании. В компаниях группы все еще наблюдалась зацикленность на увеличении объемов продаж, что, по сути, приводило лишь к достижению краткосрочных количественных целей. Такие качественные факторы, как добавленная стоимость, синергия и долгосрочная конкурентоспособность, отходили на задний план.
На встрече в Нью-Йорке в ноябре 1991 года Ли подверг критике одержимость количеством и заявил:
«В ответ на мое предложение сосредоточиться на технологиях менеджеры просто бездумно нарастили штат подразделений НИОКР и число исследовательских проектов – без учета эффективности от таких исследований и разработок. Мы слишком много внимания уделяем технологиям „для галочки“».
Однако и после этого упрека не произошло существенных перемен. В отличие от главы правления, который стремился превратить Samsung в компанию мирового уровня, сотрудников вполне устраивала позиция лидера внутреннего рынка. Кроме того, хотя Ли Гонхи делал упор на автономию, секретариат продолжал вмешиваться в дела отдельных подразделений. Система административного управления Samsung с ее вниманием к микроменеджменту когда-то была одной из сильных сторон компании, но теперь стала тормозить стремление к переменам.
Расстроенный отсутствием прогресса, Ли Гонхи признавался близким ему людям в конце 1992 года: «Я пытался выразить свои убеждения в инаугурационной речи и в пяти новогодних выступлениях на торжествах Samsung. Но никто не помнит, что я говорил».
Кроме того, новый руководитель просил сотрудников отказаться от того организационного наследия, которое раньше приводило компанию к успеху. Привычная структурная инерция препятствовала прорывным изменениям в Samsung. В то же время директора большинства аффилированных компаний работали в Samsung гораздо дольше, чем Ли (которому не было и 50 лет). Они думали, что лучше знают, как следует управлять Samsung, и потому мешали любым попыткам изменений.
Полупроводники: шаблон для реформы в Samsung
Ли Гонхи понял: если он хочет, чтобы «Второе Основание» укоренилось, необходим особый подход. За основу он решил взять успешную деятельность подразделения полупроводников и масштабировать этот опыт на всю компанию.
Компания вошла в бизнес чипов памяти в 1983 году, и это стало очень серьезным шагом. Компания с опозданием обратила внимание на сегмент и в полной мере испытала недостаток знаний и компетенций в этой области – около пяти лет потребовалось только для того, чтобы наверстать упущенное. Но уже в 1992 году Samsung стала крупнейшим мировым игроком в области одного из видов динамической памяти (DRAM), а в следующем году превратилась в глобального лидера всей индустрии микросхем памяти. Возможности и опыт, приобретенные в ходе этого процесса, послужили основой для «Новой управленческой инициативы».
Система управления бизнесом DRAM
Система управления Samsung претерпела значительные изменения прежде всего потому, что особое внимание уделялось бизнесу полупроводников (см. таблицу 2.3). Производство микросхем памяти требует огромных инвестиций в оборудование и самых высоких технологий, поэтому компания не могла просто масштабировать свою бизнес-практику и на эту область – ей пришлось начинать с нуля. И хотя разработка конкурентоспособных полупроводников оказалась для Samsung сопряжена с серьезными трудностями, компания получила возможность провести кардинальные изменения.
