Расскажи, чтобы победить - страница 28

– Если вы задались целью распространять свои идеи и воздействовать на людей, – заключил Уэсч, – вы должны уметь рассказывать истории.

Но разве история, рассказываемая устно, вживую, убедительнее ее печатной или электронной копии? На одной из наших конференций Стив Деннинг рассказал, как он получил ответ на этот вопрос, работая во Всемирном банке директором по управлению знаниями. Он поручил своей команде составить 25 историй об инновациях и различными способами донести их до штатных сотрудников. Те, кто прочел эти истории в буклетах и информационных письмах или посмотрел на видео, практически не обсуждали их с коллегами. Они сказали, что не доверяют этим «красивым словам начальства», что глянцевые листовки выглядят фальшиво. А вот в тех случаях, когда те же самые истории излагались устно, сотрудники внимательно слушали и потом пересказывали услышанное. Чем больше аудитория доверяла оратору, тем большим доверием она проникалась к его словам и тем сильнее было воздействие этих слов.

– Таким образом, эффект зависел не от самой истории, – заключил Стив. – Но от ее устного изложения.

Открытие Деннинга напомнило мне слова знаменитого финансиста Майка Милкена, сказанные им о своем успехе на Уолл-стрит:

– Я формировал команду, добавляя к ребятам, разбирающимся в цифрах, рассказчиков с хорошо подвешенным языком. Вот почему нам так много удалось сделать.

Успешность стратегии Милкена ясно свидетельствует: когда нам рассказывают историю, внутрь которой «упакованы» данные, хитро устроенный человеческий разум сцепляет сухие данные с эмоциями, переживаемыми в процессе рассказа. И затем, когда мы вспоминаем эту информацию, в памяти всплывают и сопутствовавшие ей чувства. Чем более яркими были эмоции, тем более положительным скорее всего будет отношение к информации. Поэтому рассказчик, способный вызвать позитивный эмоциональный отклик – помочь слушателям расслабиться, рассмешить их, заставить изумленно вздохнуть, петь, танцевать или даже слегка прослезиться, – обеспечивает им дополнительный стимул полностью воспринять заключенную в истории информацию.

– Тогда почему, – спросил я Стива Деннинга, – столь многие недооценивают или даже полностью игнорируют этот мощный организационный ресурс?

Деннинг обратил мое внимание на то, что вся наша образовательная система фокусируется лишь на интеллектуальной составляющей аргументации в ущерб эмоциональной. Чем ближе к старшим курсам, тем более абстрактным и обезличенным становится обучение. А поскольку в профессиональных сообществах преобладают выпускники университетов, бизнесмены считают само собой разумеющимся, что теоретические и статистические выкладки гораздо ценнее историй.

Однако это не значит, что истории выходят из пользования!

– Как только мы оказываемся за дверями университета или офиса и расслабляемся в кругу друзей, – сказал Стив, – мы немедленно «опускаемся» до историй. Только с ними нам уютно. Так отчего же не разговаривать с людьми на привычном языке?

Слова Деннинга напомнили мне случай на одной из моих лекций в Лос-Анджелесском университете. В том семестре я преподавал продакшн-менеджмент. Группа состояла из студентов того типа, который я называю «опасный контингент»: амбициозные ребята, готовящиеся стать сценаристами, режиссерами и продюсерами, а также студенты, получающие степень MBA в рамках «Программы по подготовке продюсеров и режиссеров», набор в которую проводился путем жесткого конкурса. Как-то перед лекцией я случайно подслушал одну из студенток, молодую женщину, все помыслы которой сосредоточивались вокруг одной цели: сделать карьеру в кинобизнесе. Она рассказывала подруге, что выбрала эту профессию, поскольку ее отец не умел читать.