Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии - страница 23

В I–II квартале с января по июнь мы выбирались из кризиса, который у нас возник в январе, когда, если вы помните, было очень холодно и никто ничего не хотел покупать. Январь мы закончили с огромными убытками, которых нам хватило бы по первичному анализу целиком до конца финансового года, чтобы только в ноль выйти. Нам удалось этот год закончить с прибылью, и даже со сверхприбылью. В том числе благодаря тому, что мы отразили на фонде оплаты труда результативность сотрудников. Это такое нехорошее, недемократическое решение: вроде всех обидели, но зато компания работает.

В III–IV кварталах сработало золотое правило экономики: у нас почему-то стали выполняться планы продаж, и не только по товарообороту, но еще и по валовой доходности – это очень важно, и валовый доход растет опережающими темпами по сравнению с товарооборотом и значительно опережающими темпами по сравнению с затратами – всех это устраивает.

Здесь (илл. 7) показана динамика, как у нас развивался фонд оплаты труда – сереньким, и товарооборот у сотрудников. До января ситуация была зеркальной, мы платили зарплаты больше – фонд рос, а товарооборот на сотрудника – один из ключевых показателей моей результативности, как HR-директора – падал. В январе вы видите большое падение, и оно отразилось на фонде оплаты труда – фонд оплаты труда снизился. И после этого, если не считать апрель, ситуация поменялась. Оплата труда начала повторять динамику товарооборота на сотрудника. Это относительные показатели, о них можно спорить, нужно смотреть целиком весь анализ деятельности компании.

^{>Илл. 7. Аналитика ФОТ и ТО/сотрудника}

Кроме того, интересная вещь: если правильно подходить к каждому объекту управления, оценка выставляется в нашем случае один раз в неделю, и итоговая за месяц, которая находит отражение в заработной плате, то, начиная с января, первоначально у нас были следующие итоги (илл. 8).

^{>Илл. 8. Распределение персонала по рейтингам – аттестация каждый месяц}

Все находились в нуле, соответствуя требованиям должностной инструкции. Вроде бы все было хорошо – нормальные сотрудники. Очень-очень мало сотрудников не соответствовало требованиям должностной инструкции, и 23 % были чуть лучше целевого уровня – передовые сотрудники. После того как все осознали, что январь был не самый прибыльный месяц в году, картина начала немножко меняться. Во втором месяце уже разрешили ругать: в феврале некоторые менеджеры сделали наконец правильный шаг – отчитали тех сотрудников, которые не принесли им результат. Чуть-чуть подрос показатель сотрудников, зарабатывающих оценку «-1», чуть-чуть подрос показатель сотрудников, которые зарабатывают оценку «+1», но ни в «-2», ни в «+2» мы так и не ушли – все-таки сложно перебороть себя и сказать человеку: «Твоя деятельность меня не устраивает полностью» или наоборот: «Твоя деятельность меня самого воодушевляет» Это очень болезненно. Потому что можно копить-копить-копить, а в решающий момент не высказать. Потом случилось небольшое чудо в марте из-за того, что были определенные рекорды, связанные с нашей деятельностью, у нас кто-то получил оценку +2. Глядя на это, в апреле (помните, на предыдущем графике – это был определенный провал в товарообороте) кто-то и -2 получил – стали более живыми менеджеры: стали дифференцировать своих людей по эффективности, они стали говорить им об этом. Если ты не говоришь человеку о том, как ты относишься к его деятельности, у него может сложиться ложное впечатление о своей деятельности. Он сам себя оценивает, восхищается, балдеет от себя, а в какой-то момент терпение менеджера лопнет, и он скажет: «Дружище, все не так хорошо» – человек пойдет искать новую работу, а менеджер – нового сотрудника. Одинаково интересная ситуация. В мае, наоборот, эта ситуация выровнялась, ну и в июне картинка приблизительно похожая.