Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм - страница 17

Структурные барьеры между ФБР и ЦРУ укрепились в результате неприязненных отношений между их знаменитыми патронами, Эдгаром Гувером и «Уайлд» Биллом Донованом. Когда Гувер стал директором ФБР в 1920 гг., он подчинялся Доновану, который не доверял ему и делал все, чтобы того уволили. После начала Второй мировой войны Гувер добивался, чтобы ФБР идентифицировалось как национальное разведывательное агентство, действующее по всему миру. Он просто вышел из себя, когда президент Франклин Рузвельт вместо этого учредил новое агентство и назначил Донована его директором. Как нередко случается, сотрудничество между двумя структурами страдало из-за сложных личных отношений двух руководителей, никогда не жаловавших друг друга.

Политически взаимоотношения между ФБР и ЦРУ вылились в межведомственный конфликт в результате того, что Рузвельт возложил задачу внешней разведки на Донована, а не на Гувера. Трения существовали десятилетиями на фоне борьбы агентств за свои вотчины и финансирование в конгрессе и Белом доме.

Символично, что разные истории и миссии привели к формированию очень непохожих культур. ФБР, которое создавало свой образ, занимаясь поимкой и уничтожением главарей банд, грабителей банков и иностранных агентов, предпочитало арестовывать подозреваемых быстро и публично. ЦРУ старалось держаться в тени, полагая, что терпение и скрытность жизненно важны для сбора разведывательной информации и выявления иностранных шпионов.

Высшие руководители США на протяжении многих лет признавали, что конфликт между ФБР и ЦРУ не идет на пользу безопасности страны. Однако большинство инициатив по улучшению взаимоотношений были однобокими и преходящими из-за того, что не были нацелены на весь спектр проблем.

Обзор четырехфреймовой модели в таблице 1.1 показывает, что каждый из фреймов создает собственный образ реальности. Вас могут привлекать один или два фрейма и отталкивать остальные. Некоторые фреймы кажутся ясными и простыми, а другие – озадачивающими. Но обучение применению всех четырех углубляет вашу способность оценивать и понимать организации. Галилей открыл это, когда создавал первый телескоп. Каждая линза, которую он добавлял, содействовала созданию более точного образа небес. Успешные руководители пользуются той же самой истиной. Подобно врачам они меняют фреймы осознанно или интуитивно до тех пор, пока не поймут сложившуюся ситуацию. Они используют несколько линз, чтобы диагностировать то, с чем столкнулись, и решить, как двигаться дальше.

_{>Таблица 1.1 Обзор четырехфреймовой модели}

Предполагаемые преимущества применения множественных перспектив стимулировали появление массы исследований. Данфорд и Палмер (Dunford and Palmer, 1995) обнаружили, что курсы менеджмента, обучающие работе с многочисленными фреймами, давали значительный положительный эффект как в краткосрочном, так и долгосрочном плане и в самом деле, 98 % опрошенных оценили рефрейминг как полезный или очень полезный и около 90 % чувствовали, что он дал им конкурентное преимущество. Другая серия исследований показала, что способность использовать множественные фреймы тесно связана с повышением эффективности руководителей и лидеров (Bensimon, 1989, 1990; Birnbaum, 1992; Bolman and Deal, 1991, 1992a, 1992b; Heimovics, Herman, and Jurkiewicz Coughlin, 1993, 1995; Wimpelberg, 1987).